ESCUELA DE POSGRADO LOS DESPERDICIOS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL QUESO MANTECOSO AFECTA LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CHUGUR EN CAJAMARCA, 2017 Tesis para optar el grado MAESTRO en: Dirección de Operaciones y Cadena de Abastecimiento Autores: Br. Gonzales Abanto, Wilson Alcides Br. Vigo Alva, Katty Vanessa Asesor: Doctor. Ena Cecilia Obando Peralta Cajamarca – Perú 2017 Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Resumen La empresa Chugur inició sus operaciones en el año 1974 de manera artesanal, al paso de los años fue creciendo para cubrir la demanda Local (Cajamarca) y Nacional llegando a ser ahora la empresa con mayor representatividad en la región de Cajamarca. En la presente investigación se estudió uno de sus procesos productivos más importantes de la empresa que es el proceso productivo del queso Mantecoso identificando los desperdicios que inciden de manera significativa en disminuir la productividad. Con el apoyo de las herramientas de Lean Manufacturing, que buscan identificar y eliminar los desperdicios para mejorar la calidad, reducir los tiempos de producción y los costos de producción, se realizó el análisis en la empresa para plasmar la propuesta para eliminar todas las actividades que no generan valor beneficiando de manera positiva la productividad de la empresa. 2 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Abstract The company Chugur began its operations in the year 1974 in an artisan way, over the years it was growing to cover the Local (Cajamarca) and National demand, becoming now the most representative company in the region of Cajamarca. In the present investigation one of its most important productive processes of the company was studied that is the productive process of the Mantecoso cheese identifying the wastes that have a significant impact in reducing the productivity. With the support of Lean Manufacturing tools, which seek to identify and eliminate waste to improve quality, reduce production time and production costs, the analysis was performed in the company to reflect the proposal to eliminate all activities that They do not generate value by positively benefiting the productivity of the company, 3 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Dedicatoria A mis padres porque ser mi ejemplo, motivación, y están a mi lado para brindarme el apoyo incondicional con los mejores consejos y hacer de mí una mejor persona. A mis hermanos por su aliento y palabras para cumplir mis metas, enseñarme que no hay mejor trabajo en equipo que el nuestro. Gonzales Abanto Wilson A los mejores regalos de Dios, Dariana y Fabrizio, por ser el principal motivo que mi impulsa a seguir delante día a día. A mi querida madre, que con su amor y ejemplo, ha permitido ser el motor de mis logros y a mi amado esposo, por su apoyo incondicional. Vigo Alva Katty 4 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Agradecimientos A Dios por regalarnos lo más preciado del mundo la vida y salud para conseguir nuevos logros. A la Dra. Ena Obando que con su carisma, paciencia y pasión por hacer bien las cosas nos ha guiado a dar los mejores pasos para realizar nuestra tesis. A cada uno de nuestros familiares por el cariño, confianza, amor y aliento para lograr nuestras metas que también son de ellos. A nuestra Universidad por brindarnos un servicio de Calidad. Gonzales Abanto Wilson Vigo Alva Katty 5 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Tabla de contenidos Carátula ......................................................................................................................... i Resumen .......................................................................................................................ii Abstract ........................................................................................................................ iii Dedicatoria y agradecimiento ........................................................................................ iv Tabla de contenidos ..................................................................................................... v Índice de tablas y figuras .............................................................................................. vi I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 9 I.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ................................................................................ 9 I.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN .....................................................................11 I.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN .......................................................................11 I.3.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................11 I.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................12 I.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................12 I.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ...............................................................................12 I.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA .............................................................................12 I.5. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .....................................................................12 II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................12 II.1. ANTECEDENTES .................................................................................................12 II.2. BASES TEÓRICAS ...............................................................................................15 II.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ...............................................................58 III. HIPÓTESIS ...........................................................................................................59 III.1. DECLARACIÓN DE HIPÓTESIS ...........................................................................59 III.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE ..............................................................60 III.3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN ...............................................................................69 DESARROLLO DEL DISEÑO DE PROPUESTA DE MEJORA..........................69 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO .................................................................70 PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MAPA DE FLUJO DE VALOR FUTURO ..........................................................................................................................75 PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ACERCA DE MANUFACTURA ESBELTA A LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA .......................................................................................................................75 PROCEDIMIENTO DE PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´S .....76 PROCEDIMIENTO DE PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE JIDOKA ......77 PROCEDIMIENTO DE PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL EVENTO KAIZEN 78 6 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE DIAGNÓSTICO MEJORADOS DEL ÁREA DE TRABAJO ...............................................79 PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN DE LAS VARIABLES ..........................79 IV. RESULTADOS ......................................................................................................80 IV.1. ANÁLISIS DE LOS DESPERDICIOS .................................................................80 IV.2. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD ................................87 V. DESCRIPCIÓN DE MÉTODOS Y ANÁLISIS ............................................................90 V.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ..............................................................................90 V.2. UNIDAD DE ANÁLISIS .........................................................................................90 V.3. POBLACIÓN .........................................................................................................90 V.4. MUESTRA ............................................................................................................90 V.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................90 V.6. METODOS Y PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS ..............................91 V.6.1. MÉTODOS ........................................................................................................91 V.6.2. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................91 VI. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ..........................................................................92 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................95 7 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Índice de tablas y figuras Tabla 1: Matriz de consistencia ........................................................................................60 Tabla 2: Operacionalización de Variables ........................................................................63 Tabla 3: Cronograma y Presupuesto de Propuesta de Mejora .........................................70 Tabla 4: Actividades para la implementación del VSM .....................................................75 Tabla 5: Actividades para el programa de capacitación ...................................................76 Tabla 6: Actividades para realizar la implementación 5S's ...............................................76 Tabla 7: Actividades para realizar la propuesta de implementación de Jidoka .................77 Tabla 8: Actividades para realizar la implementación del evento kaizen ..........................78 Tabla 9: Actividades para la elaboración de diagramas ...................................................79 Tabla 10: Actividades para realizar la evaluación de las variables ...................................79 Tabla 11: Histórico de Número de Productos Defectuosos ..............................................83 Tabla 14: Tiempo estándar de producción .......................................................................85 Tabla 13: Producción Real (Kg / mes) .............................................................................86 Tabla 17: Productividad de Mano de Obra .......................................................................87 Tabla 18: Productividad de Materia Prima .......................................................................88 Tabla 16: Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ..........................................90 Figura 1: Diagrama Ishikawa ...........................................................................................11 Figura 2: Pilares Lean Manufacturing – Casa de la calidad .............................................22 Figura 3: Pensamiento Tradicional Vs. Pensamiento Lean ..............................................24 Figura 4: Simbolos VSM ..................................................................................................28 Figura 5: Modelo de Mapa de Valor (VSM) ......................................................................30 Figura 6: Valor del Lean Manufacturing ...........................................................................32 Figura 7: Tarjeta Amarilla Kaizen .....................................................................................34 Figura 8: Beneficios de las 5S .........................................................................................36 Figura 9: Ejemplo Kanban ...............................................................................................38 Figura 10: Ejemplo tablero de información .......................................................................39 Figura 11: Ejemplo Lista de verificación (cheklists) ..........................................................40 Figura 12: Ejemplo Marcas en piso ..................................................................................41 Figura 13: Diagrama flujo Antes Lean Vs. Después Lean ................................................45 Figura 14: Ejemplo cambios rápidos de productos SMED ...............................................46 Figura 15: Comparación Antes SMED Vs Después SMED ..............................................46 Figura 16: Ejemplos Poka Yoke .......................................................................................48 Figura 17: Defectos de Productos ....................................................................................49 Figura 18: Complemento Lean y Seis Sigma ...................................................................52 Figura 19: Ejemplo Kanban de retiro ................................................................................54 Figura 20: Ejemplo Kanban de producción ......................................................................55 Figura 21: Producción sin Heijunka VS con Heijunka ......................................................55 Figura 26: Diagrama pictórico de la elaboración del queso mantecoso ............................80 Figura 27: Diagrama de Operaciones Queso Mantecoso .................................................82 Figura 24: Mapa de Flujo de Valor Actual ........................................................................84 ....................................................................................................................................... 8 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 I. INTRODUCCIÓN I.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Después del periodo natural de lactancia materna, el hombre incorpora progresivamente variedad de alimentos con los que conforma una alimentación completa en nutrientes, que sobre pocos cambios a los largo de toda la vida. En el plan alimentario, la leche de vaca y sus derivados ocupan un lugar muy importante; representan a uno de los grupos de alimentos protectores, porque aportan proteínas de excelente calidad y son la fuente más importante de calcio. (Sociedad Argentina de Nutrición) La leche es importante para la formación y el mantenimiento de unos huesos fuertes, ayuda a prevenir la aparición de la osteoporosis, problemas de hipertensión, infarto y cálculos renales dado que es fundamental para la salud de los más pequeños. (Infolactea, s.f.) La industria láctea en el Perú presenta la característica de ser un oligopsonio (situación de mercado en que existen pocos compradores frente a un gran número de vendedores). El estado es un agente importante en la demanda de productos lácteos y estaría reforzando la posición dominante de los industriales a través de la compra de leche evaporada para programas sociales. (ProChile Lima, 2009) Hace 15 años, el consumo de leche en el Perú era de 40 kilos o litros por habitante al año. Hoy los peruanos consumen 84 kg/hab/año… Sin embargo, es más o menos 30% de lo recomendado por la FAO. (Perú Lactea, 2017) En el periodo enero-marzo 2017, la producción de leche cruda de vaca, registró una producción de 502 mil toneladas superior a lo obtenido el mismo periodo del año 2016, evolucionando en 2.4% (490 mil toneladas). Las regiones que más evolucionaron en este periodo fueron Arequipa, Cajamarca, Lima y La Libertad. (Ministerio de Agricultura y Riegos, 2017) Cajamarca, departamento de la Sierra Norte del País, cuenta con una diversidad ecológica que ha permitido que en toda su extensión se instalen centros de cría de ganado lechero de razas Holstein y Brown Swiss en los valles, y cruces de éstas en las zonas más altas… En Cajamarca existen aproximadamente 30,000 productores rurales de leche (poseen entre 4 o 5 vacas lecheras)… El quesillo es el insumo principal del queso mantecoso, uno de los más reconocidos en Cajamarca. Es elaborado generalmente por pequeños ganaderos de zonas lejanas (de altiplano) con tecnología 9 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 tradicional y rústica. Existen en Cajamarca aproximadamente 19,000 productores de quesillo. Los lugares de intercambio son los mercados semanales de Chanta y Yanacancha. (Infolactea, s.f.) El Queso mantecoso es un producto típico de la región Cajamarca en el norte del Perú, es un queso semi-fresco cuya producción se remonta a hace 200 años, originalmente se preparaba para poder extender el tiempo de conservación del queso. Desde los años 90 se elabora a partir de la cuajada o quesillo, al cual se le extrae el suero y se deja reposar en agua hasta 48 horas… Posteriormente es prensado y salado para asegurar su conservación. Luego se tritura el quesillo en un molino para homogenizar la masa y se trabaja la masa a mano para asegurar su textura cremosa. Finalmente se compacta la masa en bloques de bola que se pesan, moldean y empacan para su comercialización. Tiene un contenido relativamente alto de grasa. Su textura es homogénea, cremosa, no granulada. El clima, los suelos y la calidad de los pastizales cajamarquinos, así como su fabricación tradicional dan el sabor y las demás características particulares a este queso. (Infolactea, s.f.) En la ciudad de Cajamarca existen dos principales industrias que se dedican a la Producción de Derivados lácteos que son Huacariz y la empresa Chugur. La empresa Chugur es creada el 11 de Noviembre de 1974, por el Sr. Juvenal Diaz, con una planta artesanal teniendo una producción de 3.5 kg de queso… en el año 1980 instala en la ciudad de Cajamarca una tercera quesería para producir queso mantecoso. (Quesos Chugur, s.f.) La empresa Chugur tiene la oportunidad de expansión de comercialización en sus productos lácteos a nivel local, nacional e internacional, sin embargo dentro de su Proceso de Producción del queso Mantecoso existe desperdicios que incide de manera negativa hacía la productividad de la empresa, como se puede mostrar en el siguiente diagrama de Ishikawa. 10 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 1: Diagrama Ishikawa Fuente: Elaboración propia Como se puede observar en el Diagrama de Ishikawa, en el proceso de Producción del Queso Mantecoso de la empresa Chugur en Cajamarca 2017 no existe supervisión constante además de movimientos innecesarios del queso en elaboración o ya fabricado; El persona realiza movimientos innecesarios que no aportan valor. Existen diversos problemas con los contenedores de mermas y tiene condiciones de trabajo no favorables. Los operadores deben esperar a que la Materia Prima (Leche) llegue para poder iniciar con la fabricación de los quesos además de no existir procedimientos estandarizados que permitan tener un control en el proceso. Las maquinarias con las que cuenta la empresa son antiguas y se encuentran en mal estado debido a un deficiente mantenimiento preventivo y predictivo de las maquinarias. I.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ¿En qué medida los desperdicios del proceso de producción del queso mantecoso, afecta la productividad de la empresa Chugur de la ciudad de Cajamarca 2017? I.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN I.3.1. OBJETIVO GENERAL Determinar en qué medida los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso, afecta la Productividad de la Empresa Chugur de la ciudad de Cajamarca, 2017 11 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 I.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Medir los desperdicios en las actividades en el Proceso de Producción del Queso Mantecoso, de la empresa Chugur de la Ciudad de Cajamarca, 2017 • Medir la productividad en el Proceso de Producción del Queso Mantecoso, en la empresa Chugur de la Ciudad de Cajamarca, 2017. I.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN I.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA La presente investigación encuentra su justificación teórica en que ayudará en ampliar la teoría de la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing, sobre la reducción de los desperdicios en los Procesos de Producción. I.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA La presente investigación encuentra su justificación práctica en que ayudará a mejorar la productividad en el área de Procesos de Queso Mantecoso en la empresa Chugur I.5. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN Todas las empresas que se dedican a la Producción de Productos Lácteos principalmente a las que producen Queso II. MARCO TEÓRICO II.1. ANTECEDENTES La tesis de Nombre “Propuesta para la aplicación de herramientas Lean Manufacturing para reducir los desperdicios en el área de producción del queso mantecoso y quesillo, de la empresa de productos lácteos Huacariz SAC” de autoría del Ingeniero Industrial Torres Rodriguez Paul Eduardo, sustentado en el año 2015 en la Universidad Privada del Norte – Cajamarca sostiene que obtuvo un 32% de costos por factores de mano de obra, materiales, maquinaria, medio ambiente, métodos de trabajo y medición significando un ahorro anual promedio a la empresa Huacariz SAC por un valor de S/ 4,235.49 nuevos soles. Esto contribuye con la presente investigación para determinar que la reducción de desperdicios contribuye en mejorar de manera significativa la productividad de una empresa Cajamarquina dedicada a la producción de los Productos lácteos. 12 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 En la tesis de nombre Aplicación de Herramientas Lean Manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de lubricantes sustentada el año 2012 por el Ing. Miguel Alexis Palomino Espinoza, graduado en la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima determinó que con el uso de las herramientas de las 5s se redujo considerablemente tanto el tiempo de set – up como el tiempo de limpieza en un 27% y 36% respectivamente. Así mismo con la aplicación de la metodología de Just in Time, se optimizó los tiempos de llenado de los baldes a un tiempo estimado de 14 meses equivalente a una reducción del 80% del tiempo total. Esta investigación contribuye al presente trabajo indicando que el uso de herramientas como las 5´s y el Just in time reducen los tiempos en los procesos de la empresa. El Ingeniero Carlos André Baluis Flores con la tesis Optimización de Procesos en la fabricación de termas eléctricas utilizando Herramientas de Lean Manufacturing, sustentada en la Pontificia Universidad Católica del Perú en el año 2011 concluyó que la inversión para la implementación de la propuesta de mejora es justificable al presentar ratios económicos (VAN y TIR) positivos, encima del 20% de la rentabilidad mínima esperada. Logró tener un mejora mapeo de procesos para la empresa, detectar los desperdicios generados para así reducirlos a través del Sistema Kanban, SMED y 5´s donde toda la organización debe involucrarse para obtener los resultados deseados. La investigación en mención contribuye a la presente que se debe analizar ratios económicos para tener la aprobación de factibilidad para la implementación de la propuesta de Lean Manufacturing, recalcando que Lean Manufacturing puede traer grandes beneficios económicos para las empresas que los implementen. La tesis “Diseño de un Sistema de Control de producción basado en la Filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta para incrementar la Productividad en el proceso Productivo de la Empresa Arena Confecciones” sustentada en el año 2008 en la Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito Ecuador, por el Ing. Remigio Alberto Yépez Vaca logró obtener la reducción de los pasos del procesos de 13 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 producción de 27 pasos a 23, gracias al uso de las herramientas 5´s, así como la reducción de 208 seg/ unid a 188 seg/unid y de 9.42$/unid a 8.51 $/unid. Un aumento en la productividad de un 11% estimado con la aplicación de cambios rápidos (SMED) y la reducción en un 9% de los desperdicios generados en el proceso de producción. Esto contribuye con la investigación ya que demuestra que con el uso de las herramientas de Lean Manufacturing se puede reducir pasos para obtener productos incidiendo de manera positiva en la productividad. La tesis realizada por los Ing. Isabel Juliana Cruz Ochoa y el Ing. Jorge Arturo Burbano López titulada “Rediseño de un Sistema Productivo Utilizando Herramientas de Lean Manufacturing. Caso de Estudio Sector de Mezclas de Ingredientes para Panadería Industrias Xyz.”, sustentada el año 2012 en la Universidad ICESI, Santiago de Cali Colombia espera obtener como resultados al realizar la implementación son: reducción de inventario al eliminar la bodega interna de materia prima y reducir el producto en proceso y producto terminado, pasando de 17 días a 6.4 días de inventario; mayor involucramiento del personal en el mejoramiento y en la reducción al máximo de los desperdicios en las operaciones; mejor aprovechamiento del recurso humano al redistribuir las funciones con el balanceo de la línea, para una demanda de producción normal (1200 Ton/mes) se reduce de 6 a 4 operadores; seguridad al reducir condiciones de trabajo inseguro, con la nueva distribución de la planta se independizan las zonas de tránsito operadores y montacargas, adicionalmente al reducir las operaciones de la montacargas, se reduce el nivel de acumulación de gases de combustión al interior del área, promoviendo un ambiente más saludable de trabajo y finalmente se propone un sistema más flexible a la demanda real al cambiar de un sistema push a uno pull. La tesis descritra contribuye en la presente investigación ya que demuestra que con la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing se puede disminuir el tiempo de producción, redistribuir las funciones con el balanceo de Línea, reducción de operadores, pero principalmente que es mejor que la empresa cambie de un sistema push a uno pull. 14 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 II.2. BASES TEÓRICAS Productividad La productividad en todo sistema de operación de bienes o servicios obedece a la relación que guardan los resultados obtenidos para con los recursos empleados en el logro de los mismos(Alvarez Bernal, Garcia Muela , & Ramirez Cárdenas, 2012) La productividad es una medida de qué tan eficientemente utilizamos nuestro trabajo y nuestro capital para producir valor económico. Una alta productividad implica que se logra producir mucho valor económico con poco trabajo o poco capital. Un aumento en productividad implica que se puede producir más con lo mismo. (Galindo & Rios, 2015) La productividad es la relación que se tiene entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos; donde al utilizar menos recursos y obtener los mismos resultados u obtener mejores resultados utilizando los mismos recursos la productividad aumenta. La productividad tiene relación directamente proporcional al valor económico de la empresa. Cuando mejoramos la calidad también mejoramos la productividad… ¿Hasta qué nivel podemos bajar la calidad sin perder los clientes? Esta pregunta acumula un montón de incomprensiones por parte de los directivos americanos. Por el contrario, los japoneses siguen adelante y mejoran el proceso haciendo caso omiso de las cifras. Así como mejoran la productividad, disminuyen los costes, y conquistan el mercado. Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad. (Deming, 1989) Es la razón entre las salidas (bienes y servicios) y una a más entradas o insumos (como mano de obra, capital o administración)… la productividad es la razón entre salidas (bienes y servicios) y una o más entradas o insumos (recursos como mano de obra o capital)… Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien, el incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y administración, integrados en un sistema de producción. (Heizer & Render, 2004). 15 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 La relación entre salidas y los insumos es lo que conocemos como productividad. La mejora de la productividad es la obtención de mejores resultados de un proceso. En pocas labras “hacer más con menos” (Socconini, 2008) Al aumentar la productividad de la empresa se va mejorar los resultados económicos de la empresa, permite disminuir los costos del producto o servicio y ser más competitivos en el mercado. Medición de la productividad Sólo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Más aún, sólo a través de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión para bajar cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos. (Heizer & Render, 2004). (Socconini, 2008) Indica que la fórmula para medir la productividad es la siguiente: 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 En ésta fórmula las salidas corresponden a los productos que se generan y las entradas a la cantidad de recursos que ingresan al sistema. (Heizer & Render, 2004) Indica que la medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación: 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra, se denomina productividad de un solo factor. No obstante, un panorama más amplio de la productividad es la productividad de múltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, mano de obra, material, energía, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad. La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada, como se muestra a continuación: 16 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 + 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 Es importante hacer mediciones de la Productividad de la organización, permite saber cuáles son los resultados que se obtienen según el uso de los recursos utilizados, a mayor productividad mejores resultados. Variables de productividad Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de productividad 1. Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual 2. Capital, el cual contribuye en casi 38% del incremento anual 3. Administración, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual. Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Limitantes de la productividad (Socconini, 2008) Indica que en los negocios la productividad no es infinita. Ésta se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles. Los ingenieros japoneses han clasificado estas limitantes en tres grupos a los que llamaron las 3 “Mu”, debido a que todas inician con la sílaba mu: Sobrecarga o muri La productividad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad. Variabilidad o mura Se refiere a la falta de uniformidad generada desde los elementos de entrada de los procesos, como los materiales, las especificaciones, el entrenamiento, las habilidades, los métodos y las condiciones de la maquinaria; esto produce, a su vez, una falta de uniformidad en los procesos, lo que se traduce en la generación de productos o servicios que tampoco son uniformes, es decir, muestran variabilidad. Desperdicios o Muda 17 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 La mejor traducción de la palabra japonés muda debería ser “exceso”. Los siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien entendidos, detectados y eliminados o minimizados en empresas e instituciones. Muda significa «despilfarro», específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente. (Jones & Womack, 2003) La productividad se ve afectada por diversos factores Muri, Muda o Mura ante ello los líderes de Toyota pudieron definir cuáles son los principales desperdicios que se deben eliminar, al eliminar los desperdicios aumenta la productividad. Los siete desperdicios El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la producción”. Una definición amplificada de la producción esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de suministro: 1) El desperdicio de la sobreproducción 2) El desperdicio del tiempo de espera 3) El desperdicio del transporte 4) El desperdicio del inventario 5) El desperdicio del procesamiento 6) El desperdicio del movimiento 7) El desperdicio de los defectos en los productos (Alvarez Bernal, Garcia Muela , & Ramirez Cárdenas, 2012) 18 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 En 1920 Ford, dijo que “todo lo que no añade valor al producto es despilfarro”… El despilfarro fue definido por Toyota (Fujio Cho) como “todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto”. Naturalmente, todas aquellas actividades de un proceso que no aporten valor añadido al producto… deben tratar de eliminarse, se identifican por completo con este concepto de despilfarro. Además, ello nos lleva a afirmar que los sistemas de producción ajustada se basan, ante todo, en llevar a cabo los procesos productivos con el mínimo de despilfarros. Para hacernos una idea cabal de la magnitud de la problemática del despilfarro, baste considerar que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen estar, con gran frecuencia, utilizados a un nivel muy bajo. En efecto, es corriente encontrar: • Materiales: Pueden estar porcentajes muy elevados de su tiempo (con frecuencia más del ochenta por ciento), almacenados, en espera de ser transportados o procesados, o en traslado, pero NO en proceso • Personal: Puede estar también una fracción muy elevada de su tiempo parado, por ejemplo “vigilando” un proceso, o en movimiento que no añada valor al producto, como sería el caso ir de un lado a otro buscando alguna herramienta, útil, material, papeles, etc. • Máquinas y equipamientos de producción: el hecho de estar parados no es en sí un despilfarro, como se justificará seguidamente; al contrario, deben estar parados si no se precisan para obtener un producto realmente necesario para otro proceso o un cliente final; el despilfarro sería tenerlos en marcha produciendo un material o producto que no se necesita. Sin embargo, también con las máquinas se dan, con gran frecuencia, situaciones que comportan la existencia de despilfarros: cuando están paradas o funcionando a una velocidad inferior a su capacidad, cuando en realidad deberían estar funcionando a pleno rendimiento. Así por ejemplo, se dan situaciones de despilfarro con aquellas máquinas que están esperando materiales que no llegan, o cuando están aguardando una operación de preparación para un proceso o una operación de mantenimiento, o cuando están averiadas o cuando están procesando productos defectuosos que deberán ser reprocesados. Para poder proceder a la elaboración de un sistema de gestión que pueda eliminar, o cuanto menos reducir al máximo los despilfarros, será necesarios conocer que 19 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 actividades puedan considerar como tales. Toyota los clasificó en siete tipos esenciales. (Cuatrecasas, 2011) Desperdicio o exceso será cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio, con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. (Socconini, 2008) Los desperdicios no agregan valor al proceso de la empresa, es decir lo que no es importante para el valor al producto, lo que significa que la productividad de la organización disminuye y por puede verse reflejado en el costo de producción, para eliminar los desperdicios existe el pensamiento Lean. Se indica que es el pensamiento lean porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos – menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio. Busca ofrecer a los clientes lo que quieren. Lean Manufacturing Lean Manufacturing surge principalmente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de “Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (Kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y son sistemas a prueba de errores (poka Yoke). En un segundo enfoque, se considera el “flujo de Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada (reducción de muri), kanban o la tabla de Heijunka. (Gonzales Correa, 2007) Lean Manufacturing se puede definir como un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación del desperdicio o excesos… Es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas más efectivas, innovadoras y eficientes. (Socconini, 2008) Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo, “una empresa Lean produce sólo lo que es necesario cuando es necesario y sin trabajo, costo ni tiempo adicionales.”… los beneficios de ser una empresa Lean en comparación con las empresas tradicionales, las empresas Lean obtienen resultados superiores en cuanto a Calidad, Entrega del producto o del servicio, Costo y Moral. 20 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 La reducción de errores, del tiempo de ciclo y de gastos, y la mejora de la moral impulsarán tiempos de entrega más cortos a los clientes, niveles reducidos de inventario y mayor capacidad. (Newmont Mining Corporation, 2010) La producción esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios. Los movimientos innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para mejorar en el proceso de esbeltez… El término producción esbelta evolucionó del concepto de producción JIT ideado por Toyota en Japón. (CHASE , JACOBS, & AQUILANO, 2009) La filosofía de la producción Lean o ajustada tratan de alcanzar su mayor eficiencia y competitividad basándose en la implantación de procesos integrados por actividades que añadan valor al producto, y en general, un consumo de recursos minimizado. (Cuatrecasas, 2011) Lean Manufacturing es un conjunto de herramientas que busca analizar todo el proceso, y analiza todas que no añadan valor para eliminarlos y así poder producir en las cantidades y en el tiempo sin costos adicionales; es decir Lean Manufacturing busca aumentar la eficiencia de la organización. Lean tiene una base sólida apoyada en una operativa estabilizada y sometida a mejora continua, integrará, con una correcta organización junto a los procesos cuyas actividades se estandarizarán sobre el mejor método que haya podido determinarse. Tales procesos deberán permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad pueda asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará procesos igualmente robustos en los que los equipos productivos deben tener asegurada su disponibilidad en todo momento, debido a un correcto mantenimiento. La base de sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado en esta misma forma de operar. Sobre esta sólida base, se levanta el sistema a partir de dos pilares: 1) El pilar de la gestión: Just in Time (Jit), basado en una operativa pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños, que avanza a un ritmo ajustado a la demanda (concepto de takt time), con eliminación total de despilfarros y equilibrado o balanceado de las cargas de trabajadores y máquinas. 2) El pilar del control: aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros… Jidoka implica el 21 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 paro automático de máquinas ante cualquier problema y también de líneas, cuando un paro de máquina puede desequilibrar el proceso. Incluye, por supuesto, los sistemas preventivos necesarios para evitar errores, con los sistemas Poka Yoke o “antierror” para prevenir problemas de calidad, así como el control del sistema utilizando al máximo técnicas visuales, muy propio del sistema de Toyota y la maximización de la eficiencia de los procesos. Figura 2: Pilares Lean Manufacturing – Casa de la calidad Fuente: (Cuatrecasas, 2011) La presencia de un dispositivo que genere un paro automático de las máquinas ante cualquier situación que exija no continuar, tal como lo hace el Jidoka, permite que se den despilfarros por problemas de calidad, pero sin incurrir en desperdicios de un trabajador que esté observando la operatividad de la máquina. En definitiva, permite que la automatización se lleve a cabo de forma autocontrolada. A su vez, el Just in Time obligará al sistema a operar al ritmo necesario para obtener el volumen de producto previsto, lo que exigirá que las máquinas paren también cuando sea necesario para evitar la sobreproducción. Así pues, entre los dos pilares de sistema de TOYOTA, deben evitarse los desperdicios provocados por las máquinas. Sin embargo, estos dos mismos pilares deben evitar cualquier otro tipo de desperdicio y, por supuesto, los generados por la operativa de los trabajadores. El Just in time se ocupa de que los trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en flujo, de forma balanceada y al ritmo que impone la producción prevista (sin sobreproducción). El 22 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 por su parte, trata de evitar que cometan errores (mediante los sistemas poka-yoke o antierror, entre otros), que los trabajadores controles su propia tarea y, en caso de ser necesario, que paren también la línea, pulsando un botón y pueda así procederse a resolver el problema surgido. El paro de la operativa de las máquinas y también del trabajo manual, ante cualquier problema hace muy evidente la existencia del mismo para todo el mundo e induce a ocuparse a fondo de él para su resolución completa, lo cual es muy deseable para evitar que surja de nuevo. Las diferentes herramientas del Lean Manufacturing contribuyen en diferentes aspectos para disminuir los desperdicios como la sobreproducción, el asignar a un operario para verificar la operatividad de la máquina, usar ayudas visuales, el aseguramiento de la calidad de todas las piezas con el Poka Yoke, entre otros. El propio Taiichi Ohno resalta la importancia e interdependencia de los dos pilares del sistema Toyota, comparando éste a un equipo de beisbol… en el que Jidoka sería la técnica y el talento de los jugadores, cuyas capacidades permitirían desarrollar el mejor juego posible y el Just in Time sería el sistema de juego que realmente acabaran desarrollando para lograr sus objetivos. (Cuatrecasas, 2011) La filosofía del modelo Lean Manufacturing se basa en el amor al conocimiento y al trabajo como una forma de vivir y crecer. Además, la estandarización, el orden y la limpieza, el mantenimiento productivo y el control visual son los puntales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes de la productividad. Como pilar del Just in time se utiliza la Manufactura Celular para establecer un flujo continuo y eliminar el trabajo por lotes; el sistema Kanban para controlar el material y el flujo de producción; los cambios rápidos como recurso elemental de la flexibilidad, y la logística integrada como fortaleza en las operaciones. El pilar Jidhoka muestra la faceta de la calidad en los procesos para generar productos de calidad. En este pilar se utilizan señales visuales para descubrir cuándo hay defectos y emprender acciones inmediatas para eliminarlos, como paros automáticos u mecanismos a prueba de errores; asimismo, se establecen métodos para solucionar problemas y se utilizan metodologías para reducir las variaciones, como Seis Sigma. (Socconini, 2008) Lean, en particular, está casi siempre buscando el mejor camino… Normalmente, cuando uno se cuestiona la manera de hacer las cosas, suele obtener respuestas de tipo “siempre se ha hecho así”, o “así es como se tiene que hacer”, o tal vez incluso, 23 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 “tenemos que hacerlo así, es la política; es la ley”. Lo que sea. Pues bien, la filosofía Lean cuestiona todo eso. Según ella nunca hay que estar completamente satisfecho con el status quo. Hay que buscar siempre la mejora continua, la mejor forma de hacer las cosas, de identificar los desperdicios y eliminarlos, o por lo menos minimizarlos. Seguramente, hasta ahora pensabais que los desperdicios eran todo lo que se iba a la basura. Pero los desperdicios pueden adoptar diferentes formas, muchas de las cuales nos resultan invisibles. Simplemente no las vemos. Una pila de materiales amontonados, algunas veces durante semanas o meses, es un desperdicio, no los materiales en sí, sino el hecho de tenerlos amontonados en un almacén. La espera es el desperdicio, porque hay un dinero vinculado a esos materiales, y hay que preguntarse: ¿Por qué se han hecho con tanta antelación todos estos productos amontonados? Lean busca servir al cliente, ya sea el consumidor final, el cliente de una tienda de alimentación, o la siguiente estación de trabajo de la planta de producción, dándole exactamente lo que quiere y necesita, exactamente cuándo lo quiere y lo necesita, y no dándole nada que no valore. (Dee, Suzan, & Cox, 2011) Lean no solo busca eliminar una sola vez los desperdicios si no cada vez cuestiona que es lo que se puede hacer mejor, que se puede mejorar y como mejorar para obtener mejores resultados. En el sistema tradicional para fijar el precio normalmente se parte del costo y se le agrega un margen de utilidad deseado. Cuando el costo aumenta, simplemente se aumenta el precio y se mantiene el margen de utilidad. (Socconini, 2008) Figura 3: Pensamiento Tradicional Vs. Pensamiento Lean 24 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Pensamiento tradicional Pensamiento Lean Precio Precio Aumento del Precio precio Precio Ganancia Ganancia Ganancia Ganancia Aumento de ganancia Disminución de costos Costo Costo Costo Costo Costo + Ganancia = Precio Precio - Costo = Ganancia Fuente: (Socconini, 2008) Implementación de Lean (Socconini, 2008) indica que normalmente las empresas que deciden emprender actividades de Lean Manufacturing tienen el firme propósito de lograr una transformación exitosa, o cuando menos obtener resultados significativos que permitan valorar si estos esfuerzos serán de utilidad para la compañía. Es muy importante considerar tres elementos clave para el éxito de la implementación: 1. Lean Manufacturing es un proyecto estratégico. Deberá ser considerado así ya que tendrá fuerte impacto en los gastos y, por ende, en los resultados financieros de la empresa. Por ello, deberá estar incluido en el plan estratégico de la compañía. 2. La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean. Representa un gran reto para la implementación porque normalmente las empresas tienen una organización de tipo funcional, es decir, por departamentos, cada uno de los cuales se encarga de realizar ciertas funciones ajenas a las de otro departamento. 3. Todos los empleados deben estar comprometidos con la implementación. Cuando en la implementación sólo se toma en cuenta a los gerentes, jefes o ingenieros, es muy probable que ésta tarde demasiado en completarse, dado que 25 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 la responsabilidad de la misma es asumida sólo por unas cuantas personas, y no por todo el personal. Lean es una filosofía (no sólo un conjunto de herramientas), imagínese que una organización Lean madura es como un bosque hermoso y maduro. Entonces el dicho dice: “El mejor momento para plantar un árbol fue hace 25 años … el próximo mejor momento para plantar un árbol es ahora” (Newmont Mining Corporation, 2010) Herramientas de Lean Manufacturing Lean Manufacturing tiene diversos tipos de herramientas o métodos diferentes para problemas diferentes, es importante conocerlos ya que cada uno buscará eliminar un desperdicio en específico. Es válido considerar que no sólo se trata de implementar herramientas sino de adoptar una actitud de liderazgo y trabajar para crear una nueva cultura… Las herramientas son muy valiosas, pero no son suficientes si no se implementan mediante un buen liderazgo, pues de éste dependerá que las personas no sólo se involucren, sino que se comprometan. (Socconini, 2008) 1. Mapa de Valor El punto de partida del pensamiento Lean es el “Valor” tal como lo define el cliente final. Un concepto principal del pensamiento Lean es que todas las acciones y los recursos de una empresa deben enfocarse en la creación de valor. (Newmont Mining Corporation, 2010) Es una representación gráfica de elementos de producción e información que permite conocer y documentar el estado actual y futuro de un proceso, es la base para el análisis del valor que se aporta al producto o servicio, y es la fuente del conocimiento de las restricciones reales de una empresa, ya que permite visualizar en dónde se encuentra el valor y en dónde el desperdicio. (Socconini, 2008) Es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca el uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o un diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el 26 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y gestión del cambio. (Cabrera Calva, 2013) Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy útil que permite visualizar las actividades que agregan y la que no agregan valor a los procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos críticos del proceso, y es un instrumento básico para saber en dónde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor. (Socconini, 2008) Según (Cabrera Calva, Escuela de Administración de Negocios, 2008) indica que los datos que se deben obtener de los mapas de valor son los siguientes: a) El tiempo de ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente b) El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por el producto. c) El tiempo de cambio de modelo (C/O) Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a puno d) El Número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso particular. e) Tiempo disponible para trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc. f) El plazo de entrega – Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin g) % del tiempo funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina. h) Cada pieza cada (CPC) Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo (cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc) (Socconini, 2008) Indica que existen mediciones importantes en el mapeo de valor y son: Tiempo de ciclo a) Tiempo de ciclo individual: Es el tiempo que dura cada operación individual, como pintar una pieza, esmerilar, empacar. 27 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 b) Tiempo de ciclo total: Es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operación en un proceso determinado Tiempo Takt El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 Según (Cabrera Calva, Escuela de Administración de Negocios, 2008) indica que las simbologías utilizadas en el mapeo de cadena de valor no son estándares únicos generalizados y existe un gran número de alternativas a usar. Figura 4: Simbolos VSM 28 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Fuente: (Cabrera Calva, 2013) 29 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 5: Modelo de Mapa de Valor (VSM) Fuente: (Socconini, 2008) El mapa de Valor es importante en Lean Manufacturing ya que permite visualizar y detectar el proceso y conocer que actividades generan valor y las que no generan valor, detectar cuellos de botella, determinar los tiempos de operación. 2. Eventos Kaizen “Significa cambio para mejorar, de manera que no se trata solamente de un programa de reducción de costes, sino que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, lo que se conoce como mejora continua” (Villana Arto, 2010) (Suarez Barraza, 2009) Sustenta que a pesar de que el término Kaizen es definido por Masaaki Imai en sus dos libros del tema (1986; 1997), esta palabra japonesa que significa «mejoramiento», todavía no tiene una explicación detallada que le permita brindar mayor claridad de su contenido teórico. Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989: 23) lo define como: "Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996), la definición 30 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 de Imai (1986, 1989), se basa en que la palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar) (Farley 1999; Newitt 1996), es decir, Mejora Continua o Principio de Mejora Continua (Lillrank y Kano 1989: 28). (Socconini, 2008) Resalta que los eventos Kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rápidamente un proceso mediante la implementación de herramientas que ayudan a: - Reducir los desperdicios (menos mudas) - Mejorar la calidad y reducir la variabilidad (menos muras) - Mejorar las condiciones de trabajo Los eventos Kaizen se llevan a cabo por lo general cuando: - Existe un problema de calidad - Queremos mejorar la distribución de las áreas - Necesitamos reducir el tiempo de preparación para las máquinas - Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos y externos) - Deseamos reducir los gastos de operación - Necesitamos mejorar el orden y la limpieza - Queremos reducir la variabilidad de una características de calidad - Deseamos hacer más eficientes el uso de los equipos Los logros que se obtiene con los eventos Kaizen son los siguientes: - Mejoras rápidas en el desempeño de procesos específicos de producción o celdas de manufactura - Tiempos muy cortos de cambio de productos - Mejores distribuciones de planta - Mejor desempeño de maquinaria - Mejora en orden y limpieza - Mejorar calidad de primera intención - Mejor comunicación entre los operadores - Mayor capacidad de producción - Condiciones de trabajo más seguras y ergonómicas La metodología Kaizen requiere la aportación de todas las personas de la empresa y sirve para aumentar su motivación. Anima al trabajo en equipo y enseña a sus integrantes a trabajar en la mejora de forma sistemática y ordenada, evitando en 31 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 todo momento la fácil adopción de la idea feliz o de la idea sugerida por el “más jefe”. A diferencia de lo que ocurre tradicionalmente en nuestras empresas cuando tratamos de analizar un problema para introducir una mejora, Kaizen aumenta el valor añadido mediante la supresión de desperdicios, en japonés Muda, y no por forzar mejoras … la auténtica mejora consiste en sustituir desperdicio por valor añadido al forzar una determinada mejora. Kaizen significa mejora continua en donde para obtener mejores resultados en la organización es necesario que se involucre todos los niveles jerárquicos es decir desde el gerente y todos los trabajadores. Busca añadir valor al proceso, eliminar desperdicios y mantener motivado a todos los trabajadores por contribuir en mejorar. Figura 6: Valor del Lean Manufacturing Fuente: (Villana Arto, 2010) Procedimiento para llevar a cabo un evento Kaizen (Socconini, 2008) indica el procedimiento para realizar un evento Kaizen Antes de realizar el Evento Kaizen Los eventos Kaizen se planean con una anticipación de hasta dos meses. En esta etapa de planeación se realiza lo siguiente: 32 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 1. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. Estas oportunidades son planteadas por gerentes, clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas 2. Se elige al líder del equipo 3. Se elige al patrocinador de evento 4. Se elige al equipo. Se recomienda que sean de 7 a 10 participantes en total, incluyendo operadores, ingenieros, persona administrativo y de calidad. En ocasiones participan clientes o proveedores 5. Se prepara la logística del evento. 6. Se comunica a los participantes Líder del evento Kaizen Cada evento Kaizen debe ser liderado por un facilitador. Éste debe ser un miembro de la empresa que conozca muy bien tanto las herramientas como la metodología para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logros de las metas en el tiempo. El facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento Kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta dirección. Durante el evento Kaizen Primer día: El primer día se hace una reunión de apertura con todo el equipo, el director o gerente, y se realiza la siguiente agenda sugerida: 1. El director dirige unas palabras (5 minutos). Explica la razón del evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios. 2. El líder del equipo presenta a todo el equipo y proporciona los objetivos, el alcance, la agenda, las reglas y los entregables del evento (15 min) 3. Se proporciona una introducción sobre el tema del evento según propósito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar, se realiza una presentación sencilla sobre el tema, en donde se explique: - Los antecedentes - La definición de la herramienta; por ejemplo, TPM, kanban, SMED, Etc. - Las mediciones importantes - Los beneficios de la implementación - El tiempo de implementación 33 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 - El procedimiento para llevarla a cambo - Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento - Las consideraciones importantes de la implementación 4. Se establece a situación actual. Se analiza el mapa de la cadena de valor (value stream map) y se destacan las entradas y salidas de los procesos. También puede establecerse la situación mediante la revisión de gráficas de tendencia de la situación que motivó la realización del evento, como la fiabilidad de los equipos, los tiempos de cambio, los defectos de calidad, los problemas por grandes inventarios, etc. 5. Se realiza una visita al área para detectar oportunidades. Es muy importante que todo el equipo visite el área en la que se llevará a cabo el evento de mejora, ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situación, el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier análisis. En esta visita a las áreas es muy importante preguntar al personal como perciben la situación, cómo realizan el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora. Asimismo, la observación será un elemento decisivo en la detección de oportunidades. 6. E identifican las oportunidades. El equipo inicia la identificación de oportunidades, las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad y se deben documentar en las tarjetas de oportunidad. Figura 7: Tarjeta Amarilla Kaizen Fuente: (Ramirez, 2017) 34 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Durante los días del evento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento, las cuales se clasifican normalmente como A, B y C. Las ideas A son de aplicación inmediata (1 a 4 días), las B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco más de tiempo (no más de 2 meses), ya que pueden necesitar autorizaciones especiales, inversiones, etc. Ultimo día En el último día del evento se terminan los detalles de la aplicación y se hace una presentación a los directivos en la que participan todos los miembros del equipo. Esta presentación debe contener los siguientes puntos: 1. La situación que encontraron 2. Las acciones que llevaron a cabo 3. Los resultados que obtuvieron Después del evento Kaizen Finalmente, durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los dueños del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana. Para la aplicación de un evento Kaizen es importante la motivación del personal y un liderazgo visible quien maneje las herramientas de mejora para relacionar los objetivos Kaizen con los objetivos del negocio. Kaizen utiliza herramientas de ayuda visual y control como las tarjetas amarillas para identificar cuales con las actividades a mejorar y el plazo para mejorarlas, esto permite tener un control que tan eficiente al implementar las mejoras y los cambios realizados. 3. Las 5´s para orden y limpieza (Newmont Mining Corporation, 2010) Establece que las 5´s es un método para organizar un lugar de trabajo. (Socconini, 2008) Refiere que las 5´S constituyen una disciplina para lograr mejoras en la productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. 35 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de las cuales servirá de fundamento a la siguiente, para así mantener sus beneficios en el largo plazo. Un programa de 5´S se construye mediante el desarrollo de las siguientes etapas “El Acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen las herramientas y cuya fonética empieza por “S” (Villana Arto, 2010) Una fábrica limpia y aseada tiene una productividad más elevada, una tasa de defectos mucho menor, y hace más entregas dentro de los plazos establecidos (Arrieta Posada, 2011) Figura 8: Beneficios de las 5S Fuente: (Cruz, 2010) Definiciones de las 5S Según (Cruz, 2010) las 5S se definen: a) Seiri: Seleccionar o Clasificar Separar elementos innecesarios de los que son necesarios. Descarte lo innecesario b) Seiton: Organizar Colocar lo necesario en lugares fácilmente accesibles, según la frecuencia y secuencia de uso. ¡Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar¡ c) Seiso: Limpiar Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa en máquinas, herramientas, pisos, equipos, etc. d) Seiketsu: Estandarizar o mantener 36 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Estandarizar la aplicación de las 3s anteriores, de tal manera que la aplicación de éstas se convierta en una rutina o acto reflejo. e) Shitsuke: Disciplinar Entrenar a la gente para que aplique con disciplina las buenas prácticas de orden y limpieza “Las 5S exigen un compromiso total por parte de la línea jerárquica para provocar un cambio en los comportamientos y actitudes del personal implicado en todos los niveles “(Sacristan, 2005) Para implementar las 5S (Socconini, 2008) indica recomienda seguir esta secuencia: Cuando hablamos de tiempo de implementación, es recomendable seguir esta secuencia: Etapa 0. Planeación y preparación: 1 mes Etapa 1. Selección: 1 mes, “el mes de la selección” para todos Etapa 2. Orden: 1 mes Etapa 3. Limpieza: 1 mes Etapa 4. Estandarizar: 1 mes Etapa 5. Seguimiento: no tiene fin. Las 5s es una herramienta fundamental para mantener un orden y limpieza dentro de la organización que permita al operario tener una zona segura para trabajar, conocer dónde están las herramientas para hacer el trabajo y hacer un trabajo eficiente, es decir sin retrasos por buscar material o herramienta para cumplir con las actividades. 4. Andon o Control Visual La palabra japonés Andon se traduce como linterna, lámpara, farol. En el contexto de jidoka, un andon es un tablero eléctrico / electrónico mediante el cual los operarios de las células o de las estaciones de una línea de montaje hacen visibles las anomalías detectadas. Éstas pueden ser defectos problemas a seguir la hoja de trabajo estándar, falta de materiales, averías, etc. (Mandariaga, 2013) 37 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Según (Socconini, 2008) existen diferentes tipos de andon: a) Alarmas Proporcionan una señal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con diferentes sonidos según sea su aplicación. b) Lámparas y torretas Para conocer el estado de los equipos, celdas o áreas, se utilizan señales de colores en torretas o banderas. Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Problemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta de material Verde: Línea o célula corriendo satisfactoriamente Amarillo: Línea o célula parada por falta de mantenimiento, o a punto de hacer algún cambio si está intermitente. Parada por problemas de calidad o accidente Las lámparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna condición de operación para llamar la atención del responsable de tomar alguna decisión. c) Kanban “Kanban es una forma de control y una de las bases de un sistema Pull. Es una autorización para producir o mover inventario. Si no hay kanban, el sistema se detiene. Un Kanban puede ser un contenedor, tarjeta, etc. Implica a un cliente y a un proveedor, y el objetivo es satisfacer necesidades del cliente”. (Vilana Arto, 2011) Figura 9: Ejemplo Kanban Fuente: Socconini(2008) d) Tableros de información 38 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Socconini(2008) indica que los tableros son útiles para dar seguimiento continuo y automático al plan de producción. En un tablero de información se programa el ritmo al que se debe producir, que es al que el cliente compra, y automáticamente inicia el conteo y lo compara con los datos que se mandan desde la línea para contabilizar en tiempo real la producción que se va obteniendo. Figura 10: Ejemplo tablero de información Fuente: (Vilana Arto, 2011) e) Lista de verificación. (Cardona & Restrepo, 2013) Cita a (Oliva, 2009) donde indica que la lista de chequeo, como herramienta metodológica está compuesta por una serie de ítems, factores, propiedades, aspectos, componentes, criterios, dimensiones o comportamientos, necesarios de tomarse en cuenta, para realizar una tarea, controlar y evaluar detalladamente el desarrollo de un proyecto, evento, producto o actividad. Dichos componentes se organizan de manera coherente para permitir que se evalúe de manera efectiva, la presencia o ausencia de los elementos individuales enumerados o por porcentaje de cumplimiento u ocurrencia Las listas de verificación o checklists son herramientas de control visual que permiten que las actividades sean realizadas conforme a un procedimiento previamente establecido. Estas listas tienen infinidad de aplicaciones, y son frecuentemente utilizadas para seguir al pie procedimientos de seguridad y mantenimiento. 39 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 11: Ejemplo Lista de verificación (cheklists) Fuente: (Gonzáles Gonzáles & Jimeno Bernal, 20012) f) Marcas en piso Para (Socconini, 2008) los colores en las marcas en el piso delimitan lo siguiente: Verde: Indica producto bueno Amarillo: Delimita pasillos Azul: Indica materia prima y productos en proceso Rojo: Indica producto no conforme Rojo y blanco Delimitan áreas de seguridad Negro y blanco: Delimitan áreas de mantenimiento Negro y amarillo: Delimitan áreas de precaución. 40 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 12: Ejemplo Marcas en piso Fuente: (Ingenieria Industrial Online, 2017) Andon no necesariamente es un tablero eléctrico / electrónico, pueden ser cualquier dispositivo que permita identificar el estado del trabajo, alertas por diferentes motivos (calidad o parada de máquina), lugares específicos para realizar el trabajo, etc. 5. Mantenimiento Productivo Total Según (Vilana Arto, 2011) manifiesta que el propio operario se encarga de las funciones básicas de mantenimiento liberando al personal de mantenimiento para focalizarse en tareas más preventivas. Los operarios se convierten en una pieza clave al responsabilizarse de la máquina y el proceso. De esta manera se maximiza la eficiencia del equipo, se mejora la habilidad de los operarios y se reducen los costes de fabricación gracias al continuo control de las máquinas a cargo de sus usuarios. (Mandariaga, 2013) indica que el propósito es enseñar y transferir a los operarios de producción tareas sencillas, frecuentes e importantísimas de mantenimiento preventivo – limpieza, inspección, ajuste y lubricación – que en la fábrica tradicional no se realizan, algo que se debe, en parte, al desconocimiento, y en parte a que el personal especializado de mantenimiento, se encuentra ocupado en apagar fuegos. Según (Socconini, 2008) el TPM debe implementarse debido a que genera los siguientes beneficios: 41 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 - Mejora la calidad, ya que en máquinas más precisas producen partes con menos variación y, por ende, de mejor calidad. - Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. De esta manera, el tiempo se aprovechará mayormente en actividades que generan valor. - Permite mejorar el servicio a los clientes y, por ende, su confianza, ya que las máquinas serán más confiables y estarán más disponibles cuando se necesiten. - Da continuidad en las operaciones de la planta - Mejora el uso y aprovechamiento de los equipos - Involucra a los operadores en el cuidado y mantenimiento de sus equipos. - Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo - Reduce el número de defectos y productos rechazados que son generados por máquinas en mal estado. - Reduce los costos operativos hasta en 30% También sabemos, que en general, el costo del mantenimiento en una planta puede llegar a representar entre 10% y 40% del costo de operación; de ahí la importancia de su correcta implementación. Además, es muy común que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a la mala operación de los equipos y entre 10 y 15 % a la mala lubricación. Entonces la importancia es aún mayor pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operación de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad de riesgos y gastos. La importancia del mantenimiento Productivo total es que cada operario conoce las funciones básicas de mantenimiento de su equipo y él mismo lo realiza cuando verifica el funcionamiento del equipo no sigue siendo óptimo alerta al área de mantenimiento para que haga los trabajos correspondientes. Tener un adecuado plan de mantenimiento preventivo es más barato y eficiente para la organización que parar la máquina por un mantenimiento correctivo sin conocer el costo y tiempo de reparación generando nuevos desperdicios. (Socconini, 2008) Establece que la efectividad total de los equipos u OEE (siglas en inglés) es una medición indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos. Para medirla es necesario obtener la información todos los días, procesarla y hacer los siguientes cálculos: 42 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida, juntas, etc.) Tiempo operativo = tiempo total – tiempo planeado – tiempo muerto Tiempo disponible= tiempo total – tiempo planeado Tiempo muerto = Tiempo de descompostura + tiempo de cambio de productos Disponibilidad = (tiempo disponible – tiempo muerto) / tiempo disponible Eficiencia = producción total / (tiempo operativo x capacidad) Calidad = (producción total – defectos y retrabajos) / producción total OEE = disponibilidad x eficiencia x calidad 6. Manufactura Celular La Manufactura Celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o de entrada al cliente, mediante una mayor variedad y volúmenes bajos o medios de producción. Además, se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes. (Socconini, 2008) Una célula de manufactura es todas las operaciones necesarias para producir y mantener flujos de producción continuos o son todas las operaciones necesarias para producir un componente o el subensamble de partes realizadas cerca para permitir la retroalimentación entre operadores ante problemas de calidad u otros… se usa en cualquier lugar dónde hay actividades continuas que añaden valor, pasando una pieza a la vez, de una estación de trabajo a otra. (Perez Montes, 2008) (Socconini, 2008) Recomienda que el procedimiento a seguir para implementar la manufactura celular es la siguiente: Antes de realizar el evento Kaizen (uno a dos meses por equipo) a. Establecer el objetivo, el alcance y la documentación del proyecto b. Dibujar el plano actual del sistema de producción c. Formar el equipo 43 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 d. Proporcionar capacitación sobre Lean Manufacturing y especialmente sobre Manufactura Celular Durante el evento Kaizen (cuatro a ocho días) a. Realizar un diagrama spaghetti b. Dibujar el mapa de valor actual c. Hacer un análisis de mudas y detectar oportunidades d. Determinar el tiempo Takt (tiempo disponible / demanda) y el número de operadores (tiempo total del ciclo / tiempo takt) e. Dibujar el mapa de valor futuro f. Dibujar el diseño de la nueva célula g. Implementar la célula en el proceso Actividades de seguimiento después del evento Kaizen a. Dar seguimiento a las actividades b y c (mediano y largo plazos) b. Preparar las instalaciones de servicios antes de mover equipos c. Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo d. Capacitar continuamente al personal en herramientas Lean e. Realizar una reunión al inicio de cada turno para ver metas y logros del día anterior f. Crear tableros de seguimiento de la producción g. Escoger a un líder de célula que opere, pero mantenga alertas a sus compañeros y los apoye. h. Evaluar constantemente las oportunidades, sobre todo al inicio i. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual. 44 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 13: Diagrama flujo Antes Lean Vs. Después Lean Fuente: (Perez Montes, 2008) “En el antes y el después del diagrama puede apreciarse como la manufactura esbelta ha clarificado y simplificado el movimiento físico reduciendo los riesgos y los tiempos improductivos.” (Bernardéz, 2009) La manufactura celular busca mejorar los movimientos del proceso para que se vea mayor organización y pueda obtener una retroalimentación en cada estación de trabajo, permite pasar el producto de una estación a otra de manera eficiente reduciendo tiempos de espera o sobreinventarios. 7. Cambios rápidos de productos SMED “Cambio útil en un minuto. Es un método para cambiar los útiles o herramientas de una máquina en el menor tiempo posible para minimizar el tiempo que la máquina está parada. SMED o cambio rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mínima expresión” (Perez Montes, 2008) “significa cambio de herramentales en un solo dígito de minuto, es decir, en menos de 10 minutos” (Socconini, 2008) 45 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 14: Ejemplo cambios rápidos de productos SMED Fuente: (Lopez, 2014) Lo que busca SMED es ayudar a tener un sistema de Lean Manufacturing, ya que al tener cambios de herramientas más cortos, se tendrá la posibilidad de generar más lotes de diferentes productos en el mismo tiempo que se tenía antes. (Lopez, 2014) Figura 15: Comparación Antes SMED Vs Después SMED Fuente: (Socconini, 2008) (Socconini, 2008) Recomienda que se siga el procedimiento para implementar SMED en un Antes de realizar el evento Kaizen (uno a dos meses) a. Realice un mapa de la cadena de valor y utilícelo para determinar si la máquina es un cuello de botella. Determine el impacto de hacer un evento Kaizen ya que las máquinas que tienen tiempos largos de cambio no siempre son las que tienen mejores oportunidades para mejorar, especialmente si no son cuellos de botella. 46 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 b. Establezca el equipo o máquina en la que debe enfocarse dada la oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. Esto es importante ya que le permitirá obtener grandes mejoras en esa máquina o equipo c. Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas áreas, como operadores de producción, calidad, mantenimiento, etc. d. Revise el programa de producción para establecer una fecha de inicio del evento Kaizen. e. Establezca una agenda para el evento y distribúyala entre todos los miembros del equipo f. Consiga una cámara de video g. Realice una introducción al tema de cambios rápidos para el personal que integra el equipo Kaizen. Durante el evento Kaizen Durante el evento Kaizen se realizan los siguientes pasos para mejorar los tiempos de cambio a. Observar y medir el tiempo total de cambio b. Separar las actividades internas de las externas c. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera del paro d. Eliminar desperdicio de las actividades internas e. Eliminar desperdicio de las actividades Externas f. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento a la empresa. SMED no solo busca hacer cambios de herramientas en el menor tiempo, el objetivo de SMED es tener el menor tiempo inoperativa la máquina para producir el siguiente producto en un tiempo menor a 10 minutos. SMED se basa en los eventos Kaizen para implementar esta metodología en la organización. 8. Poka Yoke 47 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Los Sistemas poka-yoke son la herramienta de producción, que se enfoca en la mejora continua de la calidad de los productos y servicios, utilizando mecanismos o dispositivos muy simples en la mayoría de los casos y, a veces, implementando automatizaciones para el logro de mejoras de la calidad. Estos sistemas fueron desarrollados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, que buscó con esta herramienta eliminar las inspecciones de control de calidad. (Arrieta Posada, 2011) Pretende evitar los errores de forma simple y sencilla. No quiere defectos. La mayoría de los defectos tienen un culpable: el hombre, pero no está solo. Trabaja con otros operarios, con máquinas y herramientas, y es ahí donde sí se pueden reducir el número de fallas, se pueden evitar errores, y se puede lograr “cero defectos”. (Mortarotti Lopez, Sanchez Varreti, & Garcia, 2013) Los dispositivos Poka Yoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se conviertan en defectos, y permiten que los operadores se concentren en sus actividades, “Son mecanismos que se incorporan en el diseño de los productos y procesos para eliminar los errores” (Vilana Arto, 2011) Figura 16: Ejemplos Poka Yoke Fuente: (Hernandez Matias & Vizán Idoipe, 2013) Los poka-yoke se caracterizan por su simplicidad (pequeños dispositivos de acción inmediata, muchas veces sencillos y económicos), su eficacia (actúan por sí mismos, en cada acción repetitiva del proceso, con independencia del operario) y tienen tres funciones contra los defectos: pararlos, controlarlos y avisar de ellos. (Hernandez Matias & Vizán Idoipe, 2013) 48 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Los defectos en los productos son causados por los errores, y los defectos resultantes de estos errores se dan principalmente en el material y en el proceso. Los primeros ocurren por omisión o error, lo que significa que no se usó el material adecuado para producir el artículo, o que no se usó en la cantidad o calidad requeridas. Y los segundos también se dan por omisión o por error, es decir, que se pudo haber omitido una etapa en un proceso productivo, o que se llevó a cabo una etapa sin todas las condiciones de calidad exigidas, lo que trajo como consecuencia 129 un producto defectuoso (Arrieta Posada, 2011) Poka Yoke son dispositivos pequeños y simples que busca eliminar todo tipo de error humano o del producto buscando asegurar la calidad del producto o tener en todo el proceso productivo los “cero errores” Figura 17: Defectos de Productos Fuente: (Arrieta Posada, 2011) Según (Arrieta Posada, 2011) los elementos centrales del Sistema Poka – Yoke son: a. Inspección en la fuente Chequear los factores que causan los errores, no los defectos resultantes. b. Inspección al 100% Usar en el puesto de trabajo dispositivos o mecanismos que eviten cometer errores en la operación, al informar automáticamente cuando se detecte una condición de operación anormal. c. Acción inmediata Siempre que el operario detecte que una variable o un parámetro se sale de sus condiciones normales de operación, debe estar en 130 capacidad de detener la máquina para no seguir produciendo errores, o la 49 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 máquina debe tener dispositivos automáticos que la detengan en el mismo instante del problema. (Socconini, 2008) Refiere que Richard Chase y Douglas Stewart han definido básicamente cuatro tipos de poka yokes. a. Poka yokes físicos: Orientados a asegurar la prevención de errores en productos y/o procesos, sirve para identificar los errores o inconsistencias físicas. b. Poca yokes secuenciales: Cuando el orden es importante, cualquier cambio y omisión en el mismo puede resultar en errores, por lo que se buscan concretas para retringir la secuencia de manera que sólo se pueda seguir un orden predeterminado. c. Poka yokes de agrupamiento: Se utilizan kits o el método de los sobrantes. En los Kits se preparan los elementos como materiales, piezas, etc., de tal manera que se tengan todos listos y no falte ninguno al realizar la operación. d. Poka yokes de información: Estos sistemas retroalimentan a la persona con información clara, sencilla y completa de lo que es necesario para evitar errores. 9. Solución de problemas con las 8´Ds Podemos definir las 8D como una sistemática nacida del ciclo PDCA y que, mediante el cumplimiento estricto de una serie de fases y el registro adecuado de las mismas, permite a una organización gestionar adecuadamente sus no conformidades, tanto de manera interna como de cara al cliente. (Gonzales, 2007) Las 8 disciplinas para la resolución de problemas es una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas que se dan con más frecuencia en las empresas. Las 8D proponen ocho pasos secuenciales que deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de problema. (Trejo, 2014) Para (Socconini, 2008) el procedimiento para implementar la 8D´s son las siguientes las mismas que se basa en el cumplimiento exacto estricto de cada una de las disciplinas 1. Definir el problema 2. Formar el equipo 3. Describir el problema 4. Desarrollar acciones de contención 50 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 5. Definir la causa raíz 6. Desarrollar acciones correctivas 7. Desarrollar acciones preventivas 8. Reconocer el trabajo del equipo Las 8D es una herramienta de 8 pasos secuenciales para poder resolver con éxito cualquier problema donde permitirá que la organización pueda tener definida como actual ante cualquier inconveniente. 10. Seis Sigma para reducir la variación Algunos expertos estiman que una empresa que tiene 10% de desperdicio, reduce hasta 40% de su capacidad. Es por eso que velocidad (Lean Manufacturing) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma moneda… no sólo una metodología de mejora, sino un conjunto de elementos que nos ayuden a reducir defectos, a mejorar la velocidad de entrega y, por lo tanto, a lograr la satisfacción total del cliente. (Socconini, 2008) (Añaguaria Yarasca, 2016) Cita a George (2002) que en su libro Lean Sigma: es una metodología que maximiza el valor de los grupos de interés mediante la consecución de mejores ratios en la satisfacción del cliente, costes, calidad, velocidad de proceso y capital invertido. (Añaguaria Yarasca, 2016) Cita a (Shaffie & Shahbazi, 2012) indicando que aunque continúan siendo dos prácticas y filosofías distintas, la integración de Lean y Seis Sigma ha creado un enfoque que es más flexible y aplicable a la hora de abordar retos empresariales. (Barbosa, 2012) cita a Evans y Lindsay donde refiere que Seis Sigma y Lean son útiles porque se complementan, ambas son enfocadas en los requerimientos del cliente, el ahorro en dólares reales, tienen el potencial de hacer mejoras financieras que impactan significativamente a la organización y pueden ser fácilmente usadas en un ambiente que no sea el de manufactura. Existen diferencias también entre ambas, ya que Lean se enfoca en problemas visibles como el de inventarios, flujos de material y seguridad, mientras que Seis Sigma se enfoca más en cuestiones no tan visibles como la variación en los proceso. 51 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 El complemento que se da entre Lean y Seis Sigma puede ser cuestionado al requerir éste una visión más amplia de los procesos y un agregado en capacitación y a fin de cuentas un reto mayor, al ser metodologías afines pero con herramientas y técnicas diferentes. (Barbosa, 2012) Figura 18: Complemento Lean y Seis Sigma Fuente: (Barbosa, 2012) Lean Manufacturing y Seis Sigma son filosofías diferentes pero tienen los mismos objetivos mejorar la productividad, eliminar los desperdicios, reducir defectos, disminuir costos y aumentar la calidad todo esto siendo positivo para la organización y para brindar al cliente el valor de lo que paga por el valor agregado en el proceso. Lean Manufacturing se basa en el proceso productivo y eliminar los desperdicios que se generan en cambio Seis Sigma se basa en la variación del proceso para mantener la uniformidad del mismo sin embardo estas dos metodologías se pueden complementar perfectamente para los objetivos de mejora de la organización 11. Kanban para control de materiales y de producción El sistema Kanban únicamente funciona cuando ciertos principios son aplicables. Toyota los aplica y los expone en el momento que decide realizar cambios a su canal de producción puesto no se encontraba en forma para competir a un nivel internacional; siendo esta la pauta para mejorar algunos procesos y temas como desperdicio, sobreproducción e inventario poco controlado. (Pinto de los Ríos, 2015) 52 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Kanban es una herramienta proveniente de la filosofía Lean, de tipo “pull”, lo que significa que los recursos deciden cuándo y cuánto trabajo se comprometen a hacer. Los recursos toman (“pull”) el trabajo cuando están listos, en lugar de tener que recibirlo (“push”) desde el exterior. Al igual que una impresora tira en la página siguiente sólo cuando está lista para imprimir sobre ella.(Figuerola, 2011) El método se bautiza Kanban debido al termino japonés 看板, que se divide en (kan = 看) correspondiente a una traducción (visual); y (ban = 板) que corresponde a la traducción (tarjeta o tablero). El método se enfoca en analizar una cadena de montaje revisando el tiempo en cada uno de los subprocesos; a su vez si la carga de cada una de las áreas de trabajo. Luego verifica la producción y finalmente analiza el almacenamiento del producto. (Pinto de los Ríos, 2015) (Angeles Estrada, 2006) Indica que el sistema Kanban funciona bajo ciertos principios que son los que a continuación se enumeran: a. Eliminación de desperdicios b. Mejora Continua c. Participación plena del personal d. Flexibilidad de la mano de obra e. Organización y visibilidad (Socconini, 2008) indica que para calcular la cantidad de piezas por kanban la fórmula de piezas es D x TE x U x %D Donde: D= Demanda semanal TE = Tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo e incluye. Para productos comprados: Tiempo de generar la orden + tiempo de entrega de proveedor + tiempo de transporte + tiempo de recepción, inspección y stock Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepción / inspección 53 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 U= número de ubicaciones. Por ejemplo al inicio de la implementación se recomienda tener dos ubicaciones llenas una para el proveedor y otra para el cliente % VD = nivel de variación de la demanda. Es la desviación estándar de la demanda del periodo dividido entre el promedio de la demanda en el mismo periodo. Kanban es una herramienta principal de la filosofía Lean manufacturing la cual busca que el sistema de producción sea de manera Pull, es decir producir la cantidad que en realidad se necesita según la demanda del producto final. Al utilizar esta herramienta se elimina el sobreprocesamiento de los productos. Tipos de Kanban (Socconini, 2008) Establece que hay dos tipos de Kanban: a. Kanban de retiro Es una tarjeta de señalización que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. El Kanban de retiro siempre debe acompañar al flujo de materiales de un centro a otro Figura 19: Ejemplo Kanban de retiro Fuente: (Socconini, 2008) b. Kanban de producción Tiene como objetivo enviar la orden de producción al proceso precedente para que se inicie la producción de más partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso. 54 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 20: Ejemplo Kanban de producción Fuente: (Socconini, 2008) 12. Heijunka para la secuenciación de la producción Heijunka o nivelado de la producción trata de amortiguar las variaciones en la demanda. Su objetivo es equilibrar la producción, es decir, reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada producto, produciendo varios modelos o formatos en una misma línea de producción, y en pequeños lotes. (Iglesias Suarez, 2015) Figura 21: Producción sin Heijunka VS con Heijunka Fuente: (Iglesias Suarez, 2015) Para (Moreno Moraleda, 2013) las ventajas obtenidas a partir de esta técnica son: a. Trabajo con lotes reducidos 55 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 b. Uso de recursos equilibrados c. Alta flexibilidad (gran capacidad de reacción) Para (Socconini, 2008) para implementar Heijunka se debe seguir los pasos: a. Calcular el tiempo takt b. Calcular el pitch para cada producto c. Establecer el ritmo de producción d. Crear caja Heijunka 13. Trabajo estándar El trabajo estandarizado tiene un sistema de documentación estandarizado. Tiene que ser simple, tiene que actualizarse según se introduzcan mejoras y tiene que mantenerse su cumplimiento para eliminar la variabilidad. (Suarez Vicente, 2015) En esta etapa, los métodos bajo los cuales se han logrado los lotes pequeños deben ser estandarizados, deben ser diseñados para ajustarse a las variaciones de demanda que genere el cliente. (Niño Luna & Bednarek, 2010) Beneficios de la estandarización (Suarez Vicente, 2015) indica que los beneficios de la estandarización son: a. Mejora la seguridad del operario y la eficiencia en el trabajo, estudiando con detalle los movimientos humanos. b. Asegura la calidad de los productos c. Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en otras áreas Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo d. Es la base para el entrenamiento e. Controla la variabilidad f. Asegura compartir las mejoras en otras áreas (Socconini, 2008) Establece que la estandarización es importante debido a que las operaciones establecen la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeño, lo cual será el fundamento de las mejoras. La documentación de trabajo estándar sirve para lo siguiente: a. Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible b. Apoya el control visual, creando así un ambiente para detectar anormalidades fácilmente c. Ofrece una ayuda para comparar la documentación con los procesos actuales d. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora 56 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 e. Facilita el método de documentación de las mejoras f. Establece un banco invaluable de información que se puede consultar cuando es necesario g. Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad h. Asegura operaciones más seguras y efectivas i. Mejora la productividad j. Ayuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo del tiempo takt k. Reduce la curva de aprendizaje de los operadores Procedimiento para implementar el trabajo estándar Para (Socconini, 2008) el procedimiento a seguir para implementar el trabajo estándar dentro de una organización de manera efectiva es: a. Seleccionar un proceso específico o una operación de un proceso b. Realizar las mediciones de tiempo c. Calcular la capacidad de operación d. Diseñar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad e. Dibujar el proceso f. Documentar las instrucciones de operación La estandarización del trabajo trae diferentes beneficios para la organización ya que permite que la calidad en todos los lotes de producción se mantengan bajo las mismas condiciones de trabajo y la calidad que el cliente requiere. 57 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 II.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS Teniendo como referencia (Socconini, 2008) se tiene las siguientes definiciones: Actividad que no agrega valor: Es cualquier actividad que genera un costo y consume tiempo pero no aporta valor directamente al proceso o producto. AMEF: Es una técnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos Andon: Término japonés que significa “Lámpara” y representa una señal visual o auditiva que permite detectar un problema de calidad en el proceso, el estatus del proceso o reconocer rápidamente una situación anormal. Gemba: Término japonés que significa “lugar de los hechos” Heijunka: Es la nivelación de la producción al ritmo de la demanda del cliente final. Jidoka: Término japonés que significa automatización. Es un dispositivo que permite que la máquina detecte y avise sobre algún problema en el producto. Kaizen: Combinación de las palabras japonesas kai (cambiar) y zen (para bien) que significa mejora continua. Consiste en realizar eventos de mejora para implementar las herramientas Lean. Kanban: Es un sistema de información en el que se utilizan tarjetas para informar a los procesos que el cliente interno o externo ha retirado productos y avisa el momento y la cantidad a producir para reponer en tiempo y cantidad. Lean Manufacturing: Proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación del desperdicio. Manufactura celular: Es un arreglos de máquinas y estaciones de trabajo en la secuencia del proceso, mismo que permite que los operadores trabajen dentro de la celda, con lo que se balancean las cargas, se mejora la comunicación y se logra el flujo de una sola pieza o lotes muy pequeños. Nivelación de la producción: Método para programar la producción de manera que, por un cierto tiempo, se elimine de la manufactura la flotación en la demanda del cliente, produciendo cada pieza cada día. Poka yoke: Término japonés que significa “a prueba de errores”. Un dispositivo poka yoke impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso, y que los errores de un operador se conviertan en defectos. Producción: Cantidad producida por las que el sistema genera dinero.} Stock: En general, se trata de la categoría de más alto costo. El stocj consta de todas las materias primas, piezas compradas, stock de proceso y productos terminados que aún no han sido vendidos a un cliente. 58 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Tiempo de ciclo: El tiempo que un operador tarda en completar un ciclo de trabajo. EN general, es el tiempo que transcurre antes que se repita el ciclo. Tiempo takt: Es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Valor Agregado: Cualquier actividad que transforme un producto o servicio para satisfacer la necesidad del cliente. III. HIPÓTESIS III.1. DECLARACIÓN DE HIPÓTESIS Los desperdicios del proceso de Producción del Queso Mantecoso, incide disminuyendo significativamente en la productividad de la empresa Chugur de la Ciudad de Cajamarca 2017 59 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 III.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE Tabla 1: Matriz de consistencia ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA TÍTULO: Los desperdicios del proceso de producción del queso mantecoso, afecta la productividad de la empresa Chugur en Cajamarca, 2017. PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA 1. Problema General: 1. Objetivo General: 1. Hipótesis General: V. Independiente ¿En qué medida los Determinar en qué La reducción de los desperdicios del Los desperdicios 1. Tipo de Investigación desperdicios del medida los desperdicios proceso de producción del queso del proceso de Según su fín: Aplicada proceso de del proceso de mantecoso, incide mejorando producción. producción del queso producción del queso significativamente en la productividad 2. Nivel de Investigación mantecoso, afecta la mantecoso, afecta la de la empresa Chugur de la ciudad Según su alcance: Correlacional productividad de la productividad de la de Cajamarca, 2017. empresa Chugur de la empresa Chugur de la 3. Método: ciudad de Cajamarca, ciudad de Cajamarca, Deductivo - inductivo 2017? 2017. 4. Diseño de la Investigación: No experimental (Continúa) 60 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 2. Problemas Específicos: 2. Objetivos Específicos 2. Hipótesis Específicas (opcional): V. Dependiente: 5. Unidad de análisis: Identificar las áreas 1. Identificar las Productividad que están generando actividades que generan Área del procesos de producción del desperdicios en el desperdicios en el queso mantecoso en la empresa Proceso de Proceso de producción Chugur de la ciudad de Cajamarca, producción del queso del queso mantecoso, en 2017. mantecoso, en la la empresa Chugur de la 6. Población: empresa Chugur de la ciudad de Cajamarca, Área de procesos de producción del ciudad de Cajamarca, 2017. queso mantecoso en la empresa 2017. 2 . Identificar de la V. Chugur de la ciudad de Cajamarca 2. Identificar de la productividad en el Intervinientes: 61 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 productividad en el Proceso de Producción 6. Muestra: Área de procesos de Proceso de del queso mantecoso, en producción del queso mantecoso en la Producción del queso la empresa Chugur de la empresa Chugur de la ciudad de mantecoso, en la ciudad de Cajamarca, Cajamarca empresa Chugur de la 2017. 7. Técnicas: ciudad de Cajamarca, Entrevista, Observación Directa, 2017. Análisis de documentos 8. Instrumentos: Guía de entrevista, Cámara, Lapiceros, Guía de observación, Registros Fuente: Elaboración Propia 62 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Tabla 2: Operacionalización de Variables Nivel Unidad Tipo de Operacionalizac Categorías o de Valo Variable Definición Indicador de Índice Variable ión Dimensiones Medici r Medida ón Cantidad de Utilizar, generar productos Productos terminados o suministrar rechazados, Se miden en Índice de defectuosos productos que fallados y/o Porcenta 0 - productos en Razón productos (Rechazos, fallados y no cumplan las defectuosos je 100 proceso o defectuosos Los defectos) especificaciones entre producto desperdicio (Vasquez, 2013) producción terminado, 1 s del total Cuantitati movimientos proceso de Fabricación de Cantidad de va innecesarios, producción productos antes producción – tiempos de del queso de que sean Promedio de espera, exceso mantecoso requeridos o Ventas Índice de de inventario, Porcenta 0- Sobreproducción invertir en mensual / Razón Sobreproducción sobre proceso y je 100 equipos con Promedio de sobreproducción. mayor capacidad ventas de la necesaria. mensual x 2 (Vasquez, 2013) 100% (Continúa) 63 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Acumulación de materias primas, productos en Stock curso o Exceso de inventario Promedio Porcenta Índice de Exceso 0 - productos Razón o de stock entre venta je de Inventarios 100 terminados sin Promedio una necesidad inmediata 3 (Vasquez, 2013) Tiempos sin producir valor Tiempo de donde las retrasos, esperas personas y/o las Porcentaje de y paros Retrasos, esperas y máquinas están actividades Numéric Razón >0 paros paradas improductivas o esperando a x tiempo total poder realizar una actividad 4 (Vasquez, 2013) Tiempo invertido Tiempo de Índice de Porcenta 0 - Transportes y envíos en transportar transporte del Razón Transporte y je 100 5 piezas de un producto envíos (continua) 64 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 lugar a otro entre tiempo (Vasquez, 2013) total Cualquier movimiento que Tiempo de no es necesario Movimientos Índice de Desplazamientos y para completar realizados / Porcenta 0 - Razón desplazamientos movimientos una Tiempo je 100 y movimientos operación de estándar x valor añadido 100 6 (Vasquez, 2013) Aplicación de medios o recursos por encima de lo Actividades Índice de necesario para improductivas sobreprocesamie llevar a cabo un del proceso Porcenta nto 0 - Sobreprocesamiento Razón proceso. Es entre total de je 100 decir, son actividades procesos del proceso ineficientes que originan la 7 necesidad de (Continúa) 65 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 realizar tareas sin valor añadido (Vasquez, 2013) Índice de Competencias y No utilizar la Tiempo talento humano creatividad e promedio de inteligencia de trabajador por (Continúa) Competencias y de los Porcenta 0 - unidad entre Razón talento humano empleados para je 100 tiempo eliminar estándar por desperdicios. unidad (Vasquez, 2013) 8 Mide la relación Mide el número Productividad de Kilogramos Productivid Cuantitati de la producción de unidades Mano de Obra Mano de Obra de Razón Kg / h-h >0 ad va total entre producidas por (Kg / h-h) producción / 9 recursos hora de mano de (Continúa) 66 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 utilizados. (Mano obra trabajada. Horas de obra, (Marin Garcia & Hombre Maquinaria, Garcia Sabater) Materia Prima) La productividad de las máquinas viene a manifestarse por la cantidad Kilogramos de unidades de producidas por la Maquinaria producción / Razón Kg / h-m >0 máquina o las horas máquinas en un Productividad de máquinas período de Maquinaria tiempo definido (Universidad 1 Nacional de 0 Colombia) Es la relación de Kilogramos los materiales Productividad de de Materia Prima utilizados y las Razón Kg / lts Materia Prima >0 producción / 1 unidades (Continua) litros de leche 1 producidas con 67 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 este material (Universidad Nacional de Colombia) Fuente: Elaboración Propia 68 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 III.3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN DESARROLLO DEL DISEÑO DE PROPUESTA DE MEJORA Figura N° 32: Diseño de la propuesta de mejora en la empresa Chugur Diseño del Mapa de Flujo Programa de Capacitación de Valor Futuro de la - Manufactura Esbelta Empresa Implementación de la Herramienta Operativa 5S´ Implementación de la •Implementación de la Herramienta Jidoka Herramienta Operativa (Sistema Andón) Mantenimiento Autónomo Implementación de la Implementación del Herramienta de Evento Kaizen de Seguimiento: Distribución Control Visual Elaboración de los diagramas de diagnóstico Evaluación de las variables mejorados del área de trabajo Análisis Costo Beneficio de la propuesta de mejora Fuente: Elaboración Propia 69 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO Tabla 3: Cronograma y Presupuesto de Propuesta de Mejora LOS DESPERDICIOS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL QUESO MANTECOSO Y SU AFECTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CHUGUR EN CAJAMARCA PLANES DE ACCIÓN 2017 FECHAS NOVIEMBR OCTUBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO COSTO E UNID . ACTIVIDADES SOLES PLAN DE ACCCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MAPA DE S/ FLUJO DE VALOR FUTURO 750.00 1. S/ Elaboración del VSM x 1 300.00 1. Propuesta e Implementación de S/ 1 x 2 mejora 150.00 1. Acopio de datos x S/ - 3 1. S/ Elaboración del VSM Futuro x 4 150.00 70 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Nivel 1 Nivel 2 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 1. S/ Comparación de resultados x 5 150.00 PLAN DE ACCCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN S/ ACERCA DE MANUFACTURA 1,650.00 ESBELTA A LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA 2. S/ Control de asistencia x 1 150.00 2 2. S/ Tríptico Informativo x 2 300.00 2. Capacitación del módulo S/ x 3 Manufactura Esbelta 900.00 2. S/ Implementación de la propuesta x 4 150.00 2. S/ Aplicación de Cuestionario x 5 150.00 PLAN DE ACCCIÓN PARA LA S/ IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S 1,550.00 3. S/ Aplicación Check List Inicial x 1 150.00 S/ 3 x 150.00 3. S/ SEIRI (clasificación) x 2 50.00 S/ x 50.00 3. S/ SEINTON (orden) x 3 150.00 71 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 S/ x 50.00 S/ x 150.00 3. SEISO (limpieza) S/ 4 x 50.00 x S/ - S/ x 3. 150.00 SEIKETSU (Estandarización) 5 S/ x 300.00 S/ x 300.00 3. SHITSUKE (Disciplina) x S/ - 6 x S/ - x S/ - PLAN DE ACCCIÓN PARA LA S/ IMPLEMENTACIÓN DE JIDOKA 1,050.00 4. Establecer las áreas donde se S/ x x 1 aplicará Jidoka 150.00 4 4. Definir parámetros del proceso S/ x 2 de producción 150.00 4. S/ Capacitación de Jidoka y Andón x x 3 750.00 PLAN DE ACCCIÓN PARA LA S/ IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN 1,950.00 5 S/ x 5. 150.00 Capacitación del módulo Kaizen 1 S/ x 300.00 72 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 5. Propuesta de implementación x S/ - 2 de un método de trabajo Reubicación de la línea de S/ 5. x x Producción de queso 1,500.00 3 mantecoso. x x S/ - PLAN DE ACCCIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA S/ DE DIAGNÓSTICO MEJORADO 450.00 DEL ÁREA DE TRABAJO 6. S/ Acopio de datos x 1 150.00 6 6. S/ Elaboración de los diagramas x 2 150.00 6. Comparación los resultados S/ x 3 obtenidos 150.00 PLAN DE ACCCIÓN PARA LA S/ EVALUACIÓN DE VARIABLES 750.00 7 7. S/ Observación x 1 150.00 7. S/ Identificación de Indicadores x 2 150.00 73 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 7. S/ Acopio de datos x 3 150.00 7. S/ Desarrollo de indicadores x 4 150.00 7. Comparación los resultados de S/ x 5 la implantación 150.00 S/ TOTAL 8,150.00 Fuente: Elaboración Propia 74 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MAPA DE FLUJO DE VALOR FUTURO Después del desarrollo del mapa de flujo de valor actual (Véase la Tabla 3 ), se procederá a diseñar un mapa de flujo de valor futuro. Se propondrán algunas de las herramientas de manufactura esbelta (5S’s, Jidoka, Kaizen, Control visual). Tabla 4: Actividades para la implementación del VSM Actividades Descripción Elaboración del Se elaborará el Mapa de Flujo de valor con las respectivas VSM propuestas de mejora, tal y como muestra. Propuesta e Se propondrán e implementarán algunas de las herramientas Implementación de de manufactura esbelta (5S’s, Jidoka, Kaizen, Control visual, mejora Mantenimiento autónomo). Recopilación de los datos luego de la propuesta e Acopio de datos implementación de cada una de las herramientas de Manufactura Esbelta. Elaboración del Se elaborará el VSM Futuro con los resultados obtenidos luego VSM Futuro de la propuesta e implementación de la mejora. Comparación de Realización de la comparación del Mapa de flujo de valor actual resultados con el Mapa de flujo de valor futuro. Fuente: Elaboración Propia PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ACERCA DE MANUFACTURA ESBELTA A LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA Programa de capacitación a los miembros de la empresa Se procederá a elaborar un Plan de capacitaciones a los operarios de la empresa, con el objetivo de dar a conocer y sensibilizar sobre la utilización de las herramientas, las cuales involucrarán desde el gerente de operación y producción hasta los operarios encargados del proceso de producción de queso mantecoso. 75 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Tabla 5: Actividades para el programa de capacitación Actividades Descripción Mediante un formato se registrarán a los operarios que Control de asistencia asistan a la capacitación. También se identificarán si los operarios tienen algún tipo de discapacidad. Será entregado antes de iniciar la capacitación, para Tríptico Informativo que de esta manera los operarios, el jefe de operaciones y producción se encuentren informados de Capacitación del Sloe q ued sees arreraollilzaarárán. los temas planificados con módulo Manufactura anterioridad (7 desperdicios), de manera sencilla y Esbelta entendible. Se presenta la propuesta que se implementará en la Implementación de la empresa, de esta manera los operarios, el jefe de propuesta operaciones y producción darán su punto de vista y se cCoomncplruoidmae tlear ácanp aa cfoitramcaiórn p, asrete a dpeli cla rmá eujonr ac uestionario Aplicación de con preguntas abiertas acerca de los temas tratados. Cuestionario De esta manera se verificará la atención, el interés y compromiso por parte de los operarios, el jefe de Fuente: Elaboración Propoipae raciones y producción PROCEDIMIENTO DE PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´S La implementación de las 5’s se realizará en el proceso de producción de queso mantecoso, con la finalidad de crear un ambiente de trabajo que permita desarrollar las actividades de manera ordenada, limpia, simple, segura y productiva. Se formarán grupos quienes tendrán a cargo la delegación de las actividades a realizar (Véase la Tabla 5). Tabla 6: Actividades para realizar la implementación 5S's Actividades Descripción Se formarán grupos de trabajo de acuerdo a la Aplicación Check List cantidad de participantes; luego se delegará Inicial responsabilidades a cada operario. Se aplicará el check list inicial para determinar en SEIRI (clasificación) qué situación se encuentra la empresa 76 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Clasificación de los objetos, maquinarias o equipos innecesarios. Participarán el jefe y el supervisor de planta junto con los operarios. Una vez identificados los objetos, maquinarias o equipos innecesarios se les colocará tarjeta roja donde se especificará la razón por la que ha sido registrado como innecesario y las medidas que se tomarán al respecto. Se ordenará el área de producción de queso mantecoso tomando en cuenta las tarjetas rojas, asimismo, se verificará el cumplimiento de las acciones a tomar con el formato tipo realizado anteriormente por el jefe de planta, el supervisor de SEINTON (orden) planta y los operarios. Finalmente, los objetos, maquinarias o equipos innecesarios serán ubicados en el lugar indicado por el jefe de operaciones, el cual será plasmado mediante fotos (Antes y después). Formar grupos de cada área para elaborar cartillas SEISO (limpieza) de limpieza. Fuente: Elaboración Propia PROCEDIMIENTO DE PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE JIDOKA La propuesta de implementación Jidoka y del Sistema Andon mejorará la calidad del producto, produciendo bien en el primer intento, lo cual reducirá defectos, costos por defectos y reprocesos. Le brinda la confianza al operario para que detenga la producción automática o manualmente, impidiendo que la bobina defectuosa avance en el proceso (Véase la Tabla 6). Tabla 7: Actividades para realizar la propuesta de implementación de Jidoka Actividades Descripción 77 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Establecer las áreas donde se Identificar las áreas para aplicar Jidoka aplicará Jidoka La eliminación de defectos en el área Definir parámetros del proceso de de producción debe ser lo más efectiva producción posible. Capacitación al personal acerca Jidoka Capacitación de Jidoka y Andón y Andon. Fuente: Elaboración Propia PROCEDIMIENTO DE PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL EVENTO KAIZEN La implementación del evento Kaizen se realizará con la finalidad de optimizar la distribución de las áreas de trabajo y maximizar la funcionalidad de la ubicación de equipos en cada una de ellas, mejorando las condiciones de trabajo y disminuyendo el tiempo de valor no agregado causados por transportes y movimientos innecesarios. (Véase la Tabla 7) Tabla 8: Actividades para realizar la implementación del evento kaizen Actividades Descripción Registrar a los operarios que asistan a la capacitación. Capacitación del módulo Hojas informativas: Será entregado antes de iniciar la Kaizen capacitación para que de esta manera los operarios se encuentren informados de lo que se realizará Propuesta de Permitirá reducir los transportes y movimientos implementación de un innecesarios en el área de producción. método de trabajo Se reubicará la línea de producción de queso Reubicación de la línea de mantecoso mediante método de Richard Muther. Producción de queso Para realizar el desmontaje, montaje, instalación y mantecoso. puesta en marcha de la maquinaria se contratará a una empresa que brinde servicios de outsourcing. Fuente: Elaboración Propia 78 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE DIAGNÓSTICO MEJORADOS DEL ÁREA DE TRABAJO La elaboración mejorada de diagramas se realizará luego de la implementación de algunas herramientas de Manufactura Esbelta, para lograrlo seguiremos las actividades plasmadas en la Tabla 9. Tabla 9: Actividades para la elaboración de diagramas Actividad Descripción Luego de realizar la implementación de algunas actividades, se realizará una correcta y fiable Acopio de datos recopilación de los datos de la empresa Se elaborarán los diagramas (Flujograma, diagrama Elaboración de los de flujo de procesos, diagrama analítico y el diagramas diagrama de recorrido) tomando en cuenta los datos Urencao pvielazd osb tenidos los resultados de los diagramas mejorados serán comparados con los resultados de Comparación los resultados los diagramas actuales, para determinar en cuanto obtenidos mejoraron. Fuente: Elaboración Propia PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN DE LAS VARIABLES En la empresa Chugur SRL se realizará la evaluación de variables de acuerdo a las siguientes actividades que se observan en la Tabla 10 Tabla 10: Actividades para realizar la evaluación de las variables Actividades Descripción Se observará la situación actual de la empresa para Observación determinar la problemática que se presenta en la producción de queso mantecoso. Se determinarán los indicadores que ayudarán a Identificación de Indicadores evaluar la situación actual de cada variable (Herramientas de Manufactura Esbelta y Productividad) Realizar una correcta y fiable recopilación de los Acopio de datos datos de la empresa para cada indicador. 79 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Se resolverán los indicadores para la obtención de Desarrollo de indicadores resultados futuros. Una vez obtenidos los resultados luego de la Comparación los resultados implementación de la mejora, este será comparado de la implantación con los resultados actuales de la empresa, para determinar en cuanto mejoraron Fuente: Elaboración Propia IV. RESULTADOS IV.1. ANÁLISIS DE LOS DESPERDICIOS a) Sobreprocesamiento Ya que la principal área de estudio es el área del queso mantecoso y las operaciones para este proceso empiezan desde la fabricación del quesillo sin pasteurizar se realiza un diagrama pictórico para conocer el proceso completo de la elaboración del queso mantecoso. Figura 22: Diagrama pictórico de la elaboración del queso mantecoso 80 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Llenado de tinas con Hervido de la leche y Lavado de Tinas Preparación de Tinas Corte del cuajoleche adición del cuajo Corte del quesillo sin Llenado de tinas de Moldeado Desuerado Reposo del cuajo pasteurizar quesillo Llenado de sacos Pesado de sacos Traslado a tinas de Prensado de los Lavado del cuajo con quesillo cortado (18kg) lavado de los sacos sacos Almacenamiento de Moldeado y Salado del cuajo Desmenuzado del Molienda del cuajo PT etiquetado desmenuzado cuajo Fuente: Elaboración Propia 81 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 23: Diagrama de Operaciones Queso Mantecoso Leche sin pasteurizar 1600 Quesillo sin pasteurizar 1200 ∞ Almacen de M.P 720 min 2 (maduración del cuajo) Almacen de la leche en 180 min 1 tanque de distribucion 1 min 3 Transporte a picado 15 min Transporte al área de 1 quesillo 70 min 6 Picado del cuajo Sacos 15kg c/u 15 min 1 Llenado de tinas con leche 15 min 7 Llenado de sacos 210 min 2 Calentado de la leche 35 c 2 min Cuajo 5gr / 800lt 4 Transporte de sacos Agua 1200 lt 5 min 3 Adicion del cuajo 2880 min 8 Lavado del cuajo Reposo y verifiacion de la 30 min 1 5 min 5 Transporte a prensado leche 720 min 9 Prensado del cuajo en sacos 15 min 4 Corte del cuajo 3 min 6 Transporte a balanzas 25 min 5 Desuerado Moldes 5kg c/u 1 min 10 Pesado de los sacos (75kg c/5 sacos) Moldeado y verificación del 1 min 2 Transporte a desmenuzado 20 min cuajo 7 y salado Sal 2% 5 min 2 Transporte al área del 10 min 11 Desmenuzado y salado queso mantecoso. ∞ 1 min 8 Transporte a molino 45 min 12 Molienda del cuajo 1 min Transporte a moldeado y 9 empaque Etiquetas, 60 min empaques y 3 Moldeado e inspección pegamento 60 min 13 Empaque 10 Transporte a almacen3 min Almacenaje de PT Fuente: Elaboración Propia En la Figura anterior se muestra el proceso productivo del queso mantecoso. Este diagrama da a conocer la cantidad de operaciones, transportes, inspecciones, demoras, almacenamientos y las operaciones combinadas (inspección y operación) que realiza el operador. Así mismo, se puede observar el ingreso de recursos en 82 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 algunas áreas, como también, salidas de cantidades defectuosas que es generado en la elaboración del queso mantecoso. Con los datos anteriores se determina que el sobreprocesamiento en el área de Proceso de Producción del Queso Mantecoso corresponde a es de 19.07%. b) Productos terminados defectuosos Según los datos históricos de la empresa Chugur desde el mes de Octubre 2016 a Junio 2017 por productos defectuosos se muestra lo siguiente: Tabla 11: Histórico de Número de Productos Defectuosos Número de MES Productos Defectuosos Octubre 11 Noviembre 47 Diciembre 54 Enero 59 Febrero 19 Marzo 56 Abril 24 Mayo 35 Junio 47 Fuente: Datos históricos Chugur El promedio de productos defectuosos es de 39 unidades, equivalente a 0.41%. Según los datos históricos del mes de Octubre 2016 a Junio 2017 c) Retrasos, esperas y paros En la Figura N° 22 se muestra el Mapa de Flujo de Valor Actual, el cual muestra todo el proceso productivo de queso mantecoso; desde la recepción de materia prima e insumos en planta hasta la respectiva entrega al cliente. La finalidad del VSM es identificar los desperdicios que no agregan valor al producto y de esta manera poder reducirlos y eliminarlos, contribuyendo a incrementar los niveles de productividad de la empresa en estudio. La información fue proporcionada por el área de operaciones a cargo del Sr. Juvenal Diaz DIaz, a partir de esto se realizó el VSM. 83 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Figura 24: Mapa de Flujo de Valor Actual Fuente: Elaboración Propia 84 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 El tiempo de retrasos, esperas y paros de actividades improductivas es igual a 19.05% por el tiempo total del proceso que son 720 minutos dando un valor de 137.16 minutos por retrasos, esperas y/o paradas. d) Transporte y envío Teniendo en consideración el diagrama de flujo se determina que se tiene un tiempo total de transporte equivalente a 37 minutos, sin embargo se tiene disponible 720 minutos lo que equivale que un 5.14% del tiempo total es por desplazamiento o movimientos. e) Desplazamientos y movimientos Para determinar y hacer el estudio de los desplazamientos y movimientos de los trabajadores se procedió a realizar un estudio de tiempos para verificar cual es el desempeño de los trabajadores, para esto se tomaron técnicas de medición sencillas tales como la medición por cronometro y la observación de operaciones, el estudio se llevó acabo en dos oportunidades para tener datos precisos del estudio como se puede observar en la siguiente tabla: Tabla 12: Tiempo estándar de producción Tiempo Factor de Tiemp Factor de Tiempo Estació Actividad promedi calificació o suplement estánda n o n normal o r Calentamiento de 1 leche 210 1.02 205 1.09 224 2 Cuajado 50 1.11 45 1.09 49 3 Desuerado 25 0.98 25 1.1 28 4 Moldeado del cuajo 20 1.12 18 1.13 20 5 Picado del cuajo 70 1.03 68 1.09 74 6 Lavado del cuajo 2875 1.22 2356 1.22 2875 7 Prensado del cuajo 719 1.09 659 1.09 719 Desmenuzado y 8 salado 10 1.15 9 1.11 10 9 Molienda del cuajo 45 0.92 49 1.22 60 10 Moldeado 60 1.18 51 1.18 60 11 Empaque 60 0.94 64 1.09 69 85 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Fuente: Elaboración propia Así mismo se pudo determinar que los desplazamientos y movimientos equivale a 12.73%. f) Análisis de Demanda VS Pronóstico La empresa Chugur tiene una programación de producción fijo mensual de queso mantecoso de 9916 kg, sin embargo el promedio de ventas mensual es de 9563 kg. Como se puede observar en la siguiente tabla: Tabla 13: Producción Real (Kg / mes) Ventas MES Mensual Octubre 8848 Noviembre 9047 Diciembre 9942 Enero 9926 Febrero 9931 Marzo 9718 Abril 9420 Mayo 9320 Junio 9916 Promedio 9563 Fuente: Datos históricos Chugur Realizando los cálculos del promedio de ventas mensual con la producción fija mensual se determina que un 3.56% es de sobreproducción. g) Competencia y talento humano Se realizó las entrevistas y cuestionario al personal que labora en la empresa Chugur indicando que no tienen conocimientos acerca de la filosofía Lean Manufacturing o cómo hacer para evitar desperdicios y poder mejorar su trabajo en la empresa, además que no cuentan capacitación constante y que ellos trabajan de manera empírica. Estos datos obtenidos indican que se tiene un 0% de aprovechamiento de la competencia y talento humano. 86 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 IV.2. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD A continuación, se procederá a determinar los indicadores de productividad de Mano de Obra, Materia Prima y Maquinaria en El Proceso de Producción del Queso Mantecoso que se vena afectados por los desperdicios. a) Mano de obra: El área de producción, cuenta con 16 operarios y 1 jefe de planta, el cual se encarga de todas las operaciones de la planta, como la supervisión, análisis de producto, análisis de materia prima e insumos, análisis de maquinaria y equipos, etc. Es por ello, que presenta una deficiencia en la supervisión de las actividades que realizan los operarios, generando tiempos muertos, sobre procesamientos, productos defectuosos, etc. Queso mantecoso Durante el mes de Junio se produjeron en promedio 9916 kg de queso mantecoso. 12h 30dias Tb ∗ C = = dia mes = 0.036 horas⁄ P kg kg9916 mes La empresa se tarda 0.036 horas por Kg. Productividad respecto a mano de obra Producción P = MO Producción: 9916 kg de queso mantecoso Mano de obra: 4 operarios. 9916 Kg P = mes kg = 2479 ⁄ 4 operarios H − mes Se produce 2479 kg de queso mantecoso por operario al mes En la Tabla N° 12 muestra la productividad de MO de los procesos antes de la implementación de las herramientas de Manufactura Esbelta. Para ello se acopiaron datos desde el mes de setiembre 2016 hasta abril 2017. Tabla 14: Productividad de Mano de Obra 87 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 N° Venta HORAS PRODUCTIVIDAD MES Mensual – DE MO (kg./H-H) KG/MES HOMBRE Octubre 8848 12 29.5 Noviembre 9047 12 30.2 Diciembre 9942 12 33.1 Enero 9926 12 33.1 Febrero 9931 12 33.1 Marzo 9718 12 32.4 Abril 9420 12 31.4 Mayo 9320 12 31.1 Junio 9916 12 33.1 Fuente: Elaboración Propia Producto obtenido 𝑃𝑜 Productividad mo = = Horas − hombre 𝐻𝐻 Sin embargo se sabe que la producción mensual es fija de 9916 Kg/ mes, lo que indica que se tiene una productividad de 33.1 Kg/ h-h. b) Productividad de Materia Prima En la Tabla N.° 12 se muestra la productividad de Materia Prima en el proceso de producción de queso mantecoso, antes de la implementación de las herramientas de Manufactura Esbelta. Para ello se acopiaron datos desde el mes de setiembre 2016 hasta abril 2017. Tabla 15: Productividad de Materia Prima Venta Materia Productividad Mp Costo Mes Mensual (Kg Mp real prima de MP teórica merma / Mes) Octubre 8848 108000 0.0819 88483.8 19516.2 17564.58 Noviembre 9047 108000 0.0838 90470 17530 15777 Diciembre 9942 108000 0.0921 99420 8580 7722 Enero 9926 108000 0.0919 99260 8740 7866 88 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 Febrero 9931 108000 0.0920 99310 8690 7821 Marzo 9718 108000 0.0900 97180 10820 9738 Abril 9420 108000 0.0872 94200 13800 12420 Mayo 9320 108000 0.0863 93200 14800 13320 Junio 9916 108000 0.0918 99160 8840 7956 Fuente Elaboración Propia Producto obtenido 𝑃𝑜 Productividad mp = = materia prima 𝑚𝑝 Sin embargo Chugur tiene una producción fija de 9916 Kg/mes y recibe 10800 litros mensual dando una productividad de material prima 0.92 Kg / Lt. c) Productividad de Maquinaria En la empresa la maquinaria es parte importante de las operaciones del área de producción, esta cuenta con tecnología intermedia. Teniendo en consideración una producción fija de 9916 Kg/mes y según los datos históricos de la empresa Chugur que el uso de horas máquina al mes es de 287.5. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐾𝑔 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 = = 34.5 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝐻 − 𝑀 𝑚𝑒𝑠 La productividad de la Maquinaria es 34.5 Horas Máquina por Kilogramo. 89 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 V. DESCRIPCIÓN DE MÉTODOS Y ANÁLISIS V.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN NO EXPERIMENTAL V.2. UNIDAD DE ANÁLISIS Área del proceso de producción del queso mantecoso en la empresa Chugur de la ciudad de Cajamarca, 2017. V.3. POBLACIÓN Área del procesos de producción del queso mantecoso en la empresa Chugur de la ciudad de Cajamarca, 2017. V.4. MUESTRA Área del procesos de producción del queso mantecoso en la empresa Chugur de la ciudad de Cajamarca, 2017. V.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Tabla 16: Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Técnica Justificación Instrumentos Aplicado en: Identificar los Guia de entrevista Jefe de Entrevista actuales procesos Cámara operaciones y de producción. Lapiceros de calidad. Observar el grado de participación de Todo el Observación cada uno de los personal del Guía de observación directa integrantes de los sistema de procesos de operaciones producción. Obtener la Historial de la información de los Análisis de empresa y base procesos de Registros documentos de datos de producción de la registros. empresa. Fuente: Elaboración Propia 90 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 V.6. METODOS Y PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS V.6.1. MÉTODOS Inductivo Deductivo V.6.2. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS Procedimiento: las entrevistas y cuestionarios fueron planteados de acuerdo a las necesidades de la investigación, aplicadas al personal del área de producción de la empresa. Primero se entrevistó al encargado de planta, el cual nos daría a conocer datos generales y específicos de la empresa y sus procesos, luego se entrevistó al encargado de mantenimiento de la empresa ya que es necesidad de la investigación y por último se entrevistó y formulo cuestionarios a los operarios de las áreas de producción del queso mantecoso, quesos madurados y frescos, mantequilla y queso parmesano y el área del quesillo; todas las preguntas fueron planteadas para la obtención de información con respecto a los procesos actuales del área de producción de la empresa. Observación: para esta técnica se diseñó formatos de observación orientados a cada necesidad, así como un registro de las actividades dentro de las áreas de producción del queso en forma de bitácora, se utilizó herramientas para la medición de tiempos observados como un cronometro y cámara de video, estos datos fueron analizados y procesados para ser usados en la investigación. Para el procesamiento y análisis de la información obtenida, se hizo uso del software Microsoft Excel, así como el uso de los diagramas de barras, pastel. Ha de mencionar que para analizar las entrevistas y cuestionarios también se hizo uso de un análisis cualitativo de las respuestas, cuyos resultados aportaron a determinar el diagnostico situacional de la empresa. 91 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 VI. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES DISCUSION En la industria de productos alimenticios, las empresas deben de mejorar con el tiempo demostrando un crecimiento económico y físico, generando mayores utilidades con la mentalidad de la brindarle al cliente un producto de calidad esto es esencial para el desarrollo de una empresa en este rubro, para eso los empresarios deben buscar la mejora continua de los procesos de su empresa, buscar la aplicación de nuevas metodologías de producción, como es el caso de la metodología Lean Manufacturing la cual busca la darle un valor agregado al producto y procesos, reducción de desperdicios, costos e inculcando una mentalidad en toda la empresa de mejora continua a través del trabajo conjunto. Una vez identificada el área de estudio se realizó otro diagnóstico mediante el Mapa de Flujo de Valor para determinar los principales problemas (desperdicios) que afectaban los niveles de productividad, los cuales fueron: Defectos, movimientos y transportes innecesarios. Además se incluyó indicadores de productividad (Mano de obra, Rendimiento de la máquina y Materia prima) y Manufactura Esbelta (Tiempo de Ciclo Total, Eficiencia Global del Equipo, %Nivel de Cumplimiento, Calidad a la Primera, Espacio Utilizado, Defectos Encontrados) los cuales nos permitieron determinar la situación actual de la empresa. • Al calcular el sobreprocesamiento del proceso de producción de queso mantecoso, se ha evidenciado, que el 19% de las actividades del proceso son improductivas, debiendo ser eliminadas, para ello se optó en definir los pasos necesarios para la implementación del JIT el cual como ya se mencionó anteriormente por antecedentes (Cruz, 2012). 92 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 CONCLUSIONES Tras la realización del planteamiento de la propuesta para la aplicación de herramientas Lean Manufacturing para disminuir los costos generados por los desperdicios en la empresa Chugur S.A.C., se concluye que: • Los desperdicios del proceso de Producción del Queso Mantecoso, incide disminuyendo significativamente en la productividad de la empresa Chugur de la ciudad de Cajamarca. • Existe actividades que generan desperdicios como el sobreprocesamiento, tiempos de espera, sobreproducción, movimientos innecesarios, transporte innecesario, desplazamientos y movimientos, entre otros en el Proceso de Producción del Queso Mantecoso genera costos operativos extras para la empresa Chugur, al hacer uso de las herramientas Lean Manufacturing permitirá detectar y eliminar los desperdicios por lo tanto reducir costos de operación. • La productividad de la Mano de Obra, Maquinaria y Materia Prima se ve afectado por los desperdicios en el Proceso de Producción del queso mantecoso en la empresa Chugur, esto sustentado en que se detectó productos terminados defectuosos, sobreproducción, esperas, movimientos innecesarios, etc. Al hacer uso de la filosofía Lean Manufacturing la productividad de la empresa va a mejorar y beneficiar a toda la organización. 93 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 RECOMENDACIONES La implementación de las Herramientas de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) es un proceso de mejora continua, por tal razón se recomienda a todo el personal administrativo y productivo de la empresa Chugur seguir con el compromiso de mejorar continuamente a medida que se implante la “Cultura Lean” de esta manera podrán obtener beneficios como: reducir sus costos, mejorar los procesos y sobretodo eliminar desperdicios, aumentando la satisfacción de los clientes y manteniendo su margen de utilidad. Se recomienda hablar y concientizar sobre Manufactura Esbelta al personal administrativo y productivo, para lograr mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas y obtener grandes beneficios. Luego de haber implementado las 5S’s se recomienda mantener un ambiente de trabajo limpio, seguro y agradable, cumpliendo y respetando los estándares de trabajo que fueron asignados a cada operario durante la implementación. Mantener informado al personal de los sucesos que acontecen en la empresa, utilizando como herramienta principal los tableros de control visual. Publicando metas, normas, sugerencias entre otros sucesos, debiendo ser actualizadas cada 15 días. Se recomienda implementar el Sistema Andón (Jidoka) en las áreas críticas del proceso productivo para disminuir los defectos (kg) en las máquinas. Así también, recomendamos la implementación de la herramienta de trabajo (Kaizen de Distribución) para reducir los movimientos innecesarios el operario. 94 G o n z a l e s , W i l s o n V i g o , K a t t y Los desperdicios del Proceso de Producción del Queso Mantecoso afecta la Productividad de la Empresa Chugur en Cajamarca, 2017 BIBLIOGRAFÍA Alvarez Bernal, C., Garcia Muela , M., & Ramirez Cárdenas, E. (2012). Productividad y Desarrollo. Obregon, Mexico: Oficina de publicación de obras literarias y científicas. Angeles Estrada, J. (2006). Sistema Kanban, como una ventaja en la micro, pequeña y mediana empresa. Hidalgo: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Añaguaria Yarasca, M. A. (2016). Intregración Lean Manufacturing y Seis Sigma. Aplicación Mypes. Valencia: Universitat Politécnica de Valencia. Arrieta Posada, J. G. (2011). Herramientas de producción: Ayudas para el mejoramiento de los procesos productivos. Medellin: Universidad EAFIT. Barbosa, E. (2012). 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