FACULTAD DE NEGOCIOS 
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN 
 
“RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS 
EMPRESARIALES DE LOS GERENTES, EN LA 
RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE 
ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA PARA EL 
AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE CAJAMARCA” 
 
Tesis para optar el título profesional de: 
Licenciado en Administración 
 
Autor: 
Braulio Junnior, Rubio Vásquez 
Roland Gabriel, Villegas Gamboa 
 
Asesor: 
Dr. Walter Terán Ramírez 
 
Cajamarca – Perú 
2018 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
APROBACIÓN DE LA TESIS 
 
El asesor y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis 
desarrollada por el Bachiller realizado por Braulio Junnior Rubio Vásquez y Roland 
Gabriel Villegas Gamboa, denominada: 
 
“RELACIÓN ENTRE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE 
LOS GERENTES EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE 
ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA 
CIUDAD DE CAJAMARCA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dr. Walter Terán Ramirez 
ASESOR 
 
 
 
 
 
 
Mag. Juan Carlos LLaque 
JURADO 
PRESIDENTE 
 
 
 
 
 
Mag. Liliana Carrillo 
JURADO 
 
 
 
 
 
Dr. Alex Hernández 
JURADO 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel ii 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Queremos        dedicarle         este         trabajo  
A  Dios  que  nos  ha  dado   la   vida   y   fortaleza  
para   terminar    este    proyecto    de    investigación.  
A nuestros Padres por estar ahí cuando más los 
necesitamos; en especial a mi madre por su ayuda y 
constante cooperación. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel iii 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
AGRADECIMIENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nuestra gratitud y cariño por su infinita paciencia y 
profesionalidad. Ha sido muy importante su presencia 
en el proceso del curso. Tiene todo mi respeto querido 
profesor. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel iv 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE CONTENIDOS 
 
 
Contenido 
APROBACIÓN DE LA TESIS ............................................................................................................ ii 
DEDICATORIA ................................................................................................................................. iii 
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... iv 
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................................ v 
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... viii 
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................... viiiI 
RESUMEN........................................................................................................................................ xx 
ABSTRACT ....................................................................................................................................... xi 
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 12 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 18 
2.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 18 
2.2. Bases Teóricas .................................................................................................................... 24 
2.2.1. Competencias Empresariales ............................................................................... 24 
2.2.2. Rentabilidad .......................................................................................................... 37 
Ratios financieros básicos: Margen Neto ............................................................................ 38 
Ratios financieros básicos: Capital de Trabajo .................................................................... 40 
2.3. Hipótesis .............................................................................................................................. 45 
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ................................................................................................... 46 
3.1. Operacionalización de variables .......................................................................................... 46 
3.2. Diseño de investigación ....................................................................................................... 47 
3.3. Unidad de estudio ................................................................................................................ 48 
3.4. Población ............................................................................................................................. 48 
3.5. Muestra ................................................................................................................................ 48 
3.6. Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de datos ..................................... 48 
3.7. Métodos, instrumentos y procedimientos de análisis de datos ........................................... 49 
CAPÍTULO 4. RESULTADOS ..................................................................................................... 51 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel v 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
4.1. Con respecto a la variable Competencias empresariales ................................................... 51 
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN .......................................................................................................... 72 
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 75 
RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 77 
REFERENCIAS ................................................................................................................................ 76 
ANEXOS .......................................................................................................................................... 80 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel vi 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
 
Tabla n.° 1. Conocimiento del proceso administrativo de los gerentes de las empresas del 
sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 2. Conocimiento en finanzas de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 3. Administración de personas de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 4. Conocimiento del servicio y del mercado de los gerentes de las empresas del 
sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 5. Liderazgo de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 6. Adaptabilidad al cambio de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 7. La empatía de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 8. La construcción de los contactos empresariales de los gerentes de las empresas 
del sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 9. Implementación de controles de los gerentes de las empresas del sector de 
alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 10. Toma de decisiones de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 11. Rentabilidad económica de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 12. Rentabilidad financiera de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Tabla n.° 13. Resultado de Alfa de Cronbach para validar Instrumento. 
 
 
Tabla n.° 14. Resultado Pearson y Chi cuadrado entre las variables competencia empresarial y 
rentabilidad. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel vii 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Tabla n.° 15. Resultado Pearson y Chi cuadrado entre las variables competencia empresarial y 
la dimensión conocimientos. 
Tabla n.° 16. Resultado Pearson y Chi cuadrado entre las variables competencia empresarial y 
la dimensión actitudes. 
Tabla n.° 17. Resultado Pearson y Chi cuadrado entre las variables competencia empresarial y 
la dimensión Habilidades. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel viii 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura n.° 1. Esquema de Diseño 
 
Figura n.° 2. Conocimiento del proceso administrativo de los gerentes de las empresas del 
sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 3. Conocimiento en finanzas de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 4. Administración de personas de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 5. Conocimiento del servicio y del mercado de los gerentes de las empresas del 
sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 6. Liderazgo de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 7. Adaptabilidad al cambio de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 8. La empatía de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 9. La construcción de los contactos empresariales de los gerentes de las empresas 
del sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 10. Implementación de controles de los gerentes de las empresas del  sector  de 
alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 11. Toma de decisiones de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 12. Rentabilidad económica de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 13. Rentabilidad financiera de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Figura n.° 14. Dimensión Conocimientos. 
 
Figura n.° 15. Dimensión Habilidades. 
 
Figura n.° 16. Dimensión Actitudes. 
 
Figura n.° 17. Dimensiones de la Rentabilidad. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel ix 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
La Presente investigación tuvo como objetivo establecer la “Relación de las Competencias 
Empresariales de los gerentes, en la Rentabilidad, de las empresas de alquiler de maquinaria 
pesada para el año 2016 en la ciudad de Cajamarca”. El tipo de investigación es no experimental, 
Correlacional-descriptiva de corte transversal. 
Para el marco teórico se ha tomado como referencia, algunas teorías sobre las competencias 
empresariales, así como la rentabilidad. Para contrastar con la información recogida de las 
distintas empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca, para 
ello se ha determinado los niveles que tienen los gerentes sobre sus competencias empresariales 
a través de una encuesta y así determinar su rentabilidad a través de una hoja de toma de datos, 
la cual fue validada, con una muestra por conveniencia de 25 empresas, comprendiendo a las 
competencias empresariales y rentabilidad como variables. 
Según los resultados se pudo concluir que existe correlación positiva débil, ya que  según 
Sampieri en su libro “Metodología de la Investigación” establece escalas para medir el nivel de 
correlación entre dos variables; en este caso las competencias empresariales de los gerentes, en 
la rentabilidad, de las empresas de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016 en la ciudad 
de Cajamarca. El resultado tiene un coeficiente de correlación de Pearson de 0.43 que indica que 
tienen una correlación positiva débil. 
 
 
Palabras claves: Competencias empresariales, rentabilidad económica, rentabilidad financiera, 
dimensión. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel x 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ABSTRACT 
The objective of the present investigation was to establish the "Relation of the Managerial 
Competencies of the managers, in the Profitability, of the companies of rent of heavy machinery for 
the year 2016 in the city of Cajamarca". The type of research is non- experimental, Correlational-
descriptive cross-sectional. For the theoretical framework has been taken as a reference, some 
theories about business skills, as well as profitability. To contrast with the information collected 
from the different companies in the sector of heavy machinery rental in  the city of Cajamarca, for 
this purpose it has been determined the levels that managers have about their business skills 
through a survey and thus determine their profitability through of a data collection sheet, which was 
validated, with a convenience sample of 25 companies, including business competencies and 
profitability as variables. According to the results, it could be  concluded that there is a weak 
positive correlation, since according to Sampieri in his book "Research Methodology" he 
establishes scales to measure the level of correlation between two variables; in this case, the 
managerial skills of the managers, in the profitability, of the heavy machinery leasing companies for 
the year 2016 in the city of Cajamarca. The result has a Pearson correlation coefficient of 0.43 
which indicates that they have a weak positive correlation. 
 
 
Keywords: Business competences, economic profitability, financial profitability, dimension. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa, Roland Gabriel xi 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 
 
1.1. Realidad problemática 
 
El sector de la construcción en la actualidad se ha caracterizado por ser uno de los más 
tradicionales y reacios a la innovación. Sin embargo, el estallido de la burbuja inmobiliaria, a 
finales de 2007 y, la transformación de los hábitos han puesto en la mira a muchas 
empresas que prestan todo tipo de servicios, uno de estos es el sector de alquiler de 
maquinaria pesada que se ha vuelto un rubro muy importante cuando las empresas no 
quieren invertir directamente en estos activos. 
 
Lo más común en los últimos tiempos es observar que las empresas, están dando 
especial interés a la gestión que se realiza dentro de ellas, con el propósito de 
evaluar los resultados obtenidos. Se tiene que dar un mayor énfasis e importancia 
al análisis de sus indicadores financieros, los mismos que servirán para que la 
gerencia tome decisiones adecuadas con respecto a la organización de la 
empresa, así como a las políticas aplicadas en la administración financiera del 
negocio (Solis, 2015). 
 
 
Cosavalente (2012), es funcionario del BCR “Indica que el sector construcción se 
desplomó un 23.4% en los tres primeros meses del 2012. Se observó que en los 
años 2011 a 2012 el sector construcción en Cajamarca tuvo un crecimiento 
negativo considerable, esto se debe a que el proyecto “Conga” iba a ser uno de  
los principales pilares para el crecimiento económico, lamentablemente este no 
tuvo viabilidad”. 
 
 
En el Perú el mercado de alquiler de maquinaria pesada, creció en promedio en 
15% anual en los últimos cinco años, impulsado por el desarrollo de los sectores 
construcción, minería, industria y comercio; el 70% de las empresas dedicadas del 
sector construcción apuesta por alquilar maquinaria para ejecutar proyectos, 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 12 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
mientras que el 30% restante, opta por la compra de ese tipo de equipos (Vargas, 
2014). 
El Jefe del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) Sánchez (2017) La 
producción del sector Construcción creció 8.94% en setiembre de este año respecto al 
mismo mes del 2016, sumando así cuatro meses de crecimiento ininterrumpido. 
 
El funcionario explicó que el crecimiento mínimo se debe a la menor producción minera, 
además mencionó que la economía debería diversificarse y no enfocarse en determinada 
actividad. 
Cosavalente (2016), en su visita a Cajamarca explicó que “Según el  
Departamento de Estudios Económicos de la Sucursal de Trujillo; el periodo 2013 
y 2014 el crecimiento fue de un 0,9% y se prevé la existencia de una tendencia a 
seguir con un crecimiento con las mismas características. Se estima que 
Cajamarca cerró con un crecimiento del 0,8% de la actividad económica para el 
año 2015; este resultado obedeció a la contracción de la producción minera (-6,1 
por ciento), que restó 1,7 puntos porcentuales al crecimiento de la actividad 
económica total del departamento, atenuando parcialmente la expansión del 
sector construcción (1,6 por ciento)”. 
 
En relación a las competencias empresariales, sabemos que existe un conjunto de 
empresarios que brindan servicios de alquiler de maquinaria pesada a diferentes empresas 
mineras, principalmente se han caracterizado por pertenecer a una comunidad y 
aprovecharon la oportunidad de empleabilidad, junto a las empresas mineras donde vieron 
una opción de mejores ingresos económicos. Sin embargo, son empresarios que 
mayormente se han dedicado al tema agropecuario; pero que, por la oportunidad de  
empleo no ven directamente el tema de gestión de la empresa como tal, entonces se han 
visto limitados a conocer a cabalidad el manejo y gestión de su propia empresa. 
 
 
Generalmente buscan gestores con las competencias apropiadas para maximizar la 
rentabilidad; ya que no pueden estar ajenos al fracaso por malos manejos, no solo por el 
hecho de no haber tenido la formación propia de un gerente, si no por escapar de 
conocimientos empíricos que le permitan sobresalir en relación a las demás empresas. Si 
bien es cierto para estos gerentes la rentabilidad es el tema más importante, no siempre 
llegan a explotar todo el potencial de trabajo. Cabe señalar que, para uno de estos gerentes 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 13 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
su rentabilidad puede ser 100%, pero realmente no exploran más allá de sus gestiones y 
están dejando de ser rentables en una operación que puede rendir mucho más. 
En la ciudad de Cajamarca en la actualidad es muy común encontrarse con empresarios 
que manejan sus propios negocios, sea el caso de Medianas o pequeñas empresas; estas 
personas muchas veces llegan a tener una perspectiva diferente del concepto de negocio, 
no por el hecho de tener conocimientos universitarios sino también porque tienen 
competencias empresariales. 
 
Cajamarca no fue ajena a los crecimientos negativos, tampoco fue ajena a obtener buenos 
márgenes de rentabilidad ya que aún encontramos empresas que se sostienen a través del 
tiempo y que muestran crecimiento constante. Este crecimiento se ve plasmado en sus 
márgenes de rentabilidad. Caso contrario de empresas que fueron absorbidas por la 
competencia, conflicto y gestión de sus empresas. 
 
Se debe tener en cuenta que en el entorno actual de la ciudad de Cajamarca existen varios 
escenarios de competencias empresariales y diferentes tipos de gestiones que afectan sus 
rendimientos. Ya que encontramos diferentes casos de éxito donde los gerentes no 
necesariamente cumplen el mismo perfil. 
 
La pérdida de competitividad, que suele mover a las empresas a producir cambios, 
normalmente se debe a un cúmulo de razones, pero una de las más poderosas es 
la falta de liderazgo, gestión de recursos, gestión del talento y manejo de finanzas 
(Rubio, 2011, pág. 3). 
 
Con la finalidad de hacer frente a esta problemática, se plantea desarrollar una investigación 
sobre la relación de las competencias empresarial de los gerentes en la rentabilidad de 
empresas que brindan servicio de alquiler de maquinaria pesada en Cajamarca. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 14 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
 
 
 
1.2. Formulación del problema 
 
¿Cuál es la relación de las competencias empresariales de los gerentes en la rentabilidad, 
de las empresas de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016 en la ciudad de 
Cajamarca? 
 
1.3. Justificación 
 
La presente investigación se justifica desde el punto de vista práctico por que el documento 
se convertirá en una herramienta que ayude a tomar mejores decisiones, que ayude a tener 
mejor compresión sobre la gestión y las condiciones en la que se encuentran las empresas. 
 
La justificación teórica de esta investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la 
teoría y los conceptos básicos de las Competencias Empresariales y qué relación hay en la 
rentabilidad de cada empresa de Alquiler de Maquinaria Pesada en Cajamarca. Esto nos 
permitirá contrastar los términos mencionados en relación concreta a la realidad de la 
ciudad de Cajamarca. 
El estudio espera que genere un impacto en la comunidad de empresarios dedicados al 
alquiler de maquinaria pesada, porque además de reconocer que es necesario contar con 
habilidades para los negocios, se darían cuenta de cuáles son éstas y que puedan 
potenciarse para obtener un crecimiento sostenible y rentable para el sector. 
 
Servirá para justificar los rendimientos obtenidos por la empresa frente a la gestión 
empresarial de la gerencia, ya que la mayoría no cuenta con estudios financieros, contables, 
proyectos de inversión, gestión de Recursos Humanos. 
 
Este trabajo se justifica porque es de interés de los investigadores para profundizar el 
impacto que tienen las empresas con la rentabilidad, aunque en sus diferentes gestiones 
cuenten con gerentes que tienen distintas competencias. 
 
Esta investigación, puede ser un referente para que en el futuro otros estudiantes tengan 
una base documental de la situación actual de empresas del sector de Alquiler de 
Maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. En ese contexto, pueden surgir nuevas 
líneas de investigación o profundizar en aspectos estudiados y aportando mejoras. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 15 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
1.4. Limitaciones 
 
- Siendo la rentabilidad un indicador cuantitativo y la tesis se aborda desde un 
punto de vista cualitativo, se ha tenido que transformar de cuantitativo a 
cualitativo. 
 
- La muestra utilizada no es representativa de una población, así que hay que 
tener mayor cuidado al generalizar los resultados, especialmente cuando la 
muestra se compone de voluntarios, y puede modificar los resultados. Se aplicó 
la teoría del muestreo no probabilístico por conveniencia para superar esta 
limitante. 
 
- El acceso a la información en la búsqueda de datos para la variable  
rentabilidad (Estados financieros), de cada empresa del rubro de alquiler de 
maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. Esta limitante se facilitó por el 
curso de finanzas corporativas, que tiene una Data del Rubro de alquiler de 
maquinaria pesada y que fue trabajada por alumnos de la carrera de 
Administración. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 16 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
1.5. Objetivos 
1.5.1. Objetivo general 
Determinar la relación de las competencias empresariales de los gerentes y la 
rentabilidad, de las empresas de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016 
en la ciudad de Cajamarca. 
 
1.5.2. Objetivos específicos 
 
 Analizar las competencias empresariales de los gerentes, de las empresas 
de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016 en la ciudad de 
Cajamarca. 
 Analizar la rentabilidad, de las empresas de alquiler de maquinaria pesada 
para el año 2016 en la ciudad de Cajamarca. 
 Analizar la relación entre las competencias empresariales y la rentabilidad, 
de las empresas de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016 en la 
ciudad de Cajamarca. 
 Determinar la relación de la rentabilidad con las dimensiones de las 
competencias empresariales. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 17 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
 
2.1. Antecedentes 
 
Nivel Internacional 
 
En noviembre de 2014 fue presentado en la facultad multidisciplinaria paracentral 
del departamento de ciencias económicas de la Universidad de El Salvador, el 
trabajo especial de grado “Identificación de las competencias empresariales y su 
relación en la rentabilidad y sostenibilidad en las micro y pequeñas empresas 
(mypes) de la zona urbana de los municipios de Cojutepeque y San Rafael Cedros 
del departamento de Cuscatlán, hasta noviembre de 2014” (Bermudez, 2014). 
La investigación fue de un estudio orientado a las competencias empresariales en relación a 
la rentabilidad y sostenibilidad de las micro y pequeñas empresas, con la finalidad de 
conocer que competencias poseen las diferentes MYPES de Cojutepeque y San Rafael 
Cedros y explicar por qué unas son más competitivas que otras, lo cual permitirá establecer 
una relación entre las competencias de rentabilidad y sostenibilidad del sector económico. 
El análisis permitió validar las tres primeras hipótesis relacionadas con el efecto de la 
rentabilidad y sostenibilidad en la operatividad y sostenibilidad de las MYPES. La cuarta 
hipótesis referente a las ferias y eventos fue rechazada. Esta investigación permitirá  
conocer que competencias empresariales inciden en la rentabilidad de las MYPES, con el 
propósito de ver el impacto que ha generado en ellas. 
 
 
También se consultó el trabajo “Desarrollo de empresarios basado en competencias 
empresariales: el caso de jóvenes con empresa” (Varela, 2006). 
Esta investigación cuyo objetivo fue plantear un modelo de formación empresarial 
tomando en cuenta el ciclo de carrera empresarial. Como resultado de este 
análisis, la investigación propuso un modelo de formación empresarial 
fundamentado en dos tipos de competencias: competencias de conocimiento y las 
competencias personales. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 18 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
En esta misma labor se tiene que, en el año 2011 fue presentado en la facultad de 
ciencias económicas y empresariales de la universidad nacional de educación el 
trabajo especial para el grado de título doctoral de dirección de empresas, que 
tiene por nombre “Inversión de la empresa en la formación, clave de la excelencia 
empresarial y análisis de su rentabilidad” (Domínguez, 2011). 
La presente investigación se divide en tres partes. La primera parte se aborda el proceso de 
globalización, en la segunda parte se introduce la formación como clave de la excelencia 
empresarial, y por último la formación rentable. Lo que se propone este estudio es un plan 
de formación para desarrollar competencias que serán rentables con independencia del tipo 
de empresa que lo aplique. Gracias a esta investigación se nos permitirá tener un 
conocimiento más amplio en cómo manejar nuestras variables ya que esta presenta un plan 
más versátil al no considerar relevante especializarse en un sector, país, o tipo de empresa. 
 
 
Suarez (2012), “La Teoría de los Recursos y las Capacidades. Un Enfoque actual 
en la Estrategia Empresarial” nos menciona la importancia que tiene la estrategia 
empresarial actual. Para ello comienza con la génesis, definición y evolución de la 
estrategia de empresa y continúa con los orígenes de esta teoría a partir de 
Penrose y Andrews, el papel de los recursos y capacidades como fuente de 
dirección y base para la rentabilidad de la empresa. 
Esta investigación concluye en el hecho de que los recursos y capacidades se han 
convertido en la base para la estrategia a largo plazo de la empresa. 
Estas descansan en dos premisas: primero, los recursos y capacidades internos proveen la 
dirección básica de la empresa, y segundo los recursos y capacidades externas son la 
fuente principal de rentabilidad para la empresa. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 19 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
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CAJAMARCA. 
 
 
 
Nivel Nacional 
 
 
La facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Piura se trabajó 
“El perfil de competencias del administrador de empresas peruano, desde una perspectiva 
del mercado laboral” (Aravena, 2012). 
La investigación explora el enfoque formativo por competencias; un aspecto 
ampliamente reconocido y validado por los académicos; pero que, no cuenta con 
suficientes estudios aplicados a la realidad peruana. Como objetivo este trabajo 
planea conocer cuáles son las competencias que debe tener el administrador de 
empresas peruano, para desempeñar con éxito su labor. Esta investigación nos va 
ayudar a determinar cuáles son las competencias claves que debe tener el 
administrador peruano es sus empresas. 
 
 
Lima (2013), “Determinación de costos en servicios de consultoría y su influencia 
en la rentabilidad de la empresa constructora JICA Ingeniería y Construcción 
S.A.C. periodo –2013”. Uno de los principales problemas que ha venido 
sobrellevando la empresa Grupo JICA ingeniería y construcción SAC., ha sido el 
bajo nivel de rentabilidad, conllevando a una débil Estructura Organizacional lo 
cual es fundamental para el desarrollo, carencia de cumplimientos de objetivos y 
metas de la empresa, dando como resultado que la empresa no pueda competir 
en el mercado. Esto se debe a que dicho negocio carece de una Planificación en 
sus costos de elaboración, que imposibilitan visualizar los procesos de los costos 
de los trabajos que viene realizando, haciendo que la empresa no sea rentable 
debido a estos costos y gastos incurridos en el proceso de elaboración de 
proyectos. 
Concluye: En el análisis de rentabilidad que se hizo se han tomado tres ratios o razones de 
rentabilidad, respecto a la rentabilidad sobre activos totales (ROA) se tiene un porcentaje de 
11.64% esto significa que no se está sacando provecho a la inversión en activos que hizo la 
empresa. Porque este resultado obtenido de 11.64% no está dentro de los resultados que 
tiene este sector que se encuentra con un (ROA) de 14.05%. Respecto al ratio de 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 20 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
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rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) se tiene un porcentaje de 14.77%, significa que el 
costo de oportunidad de los fondos que mantiene invertido la empresa rinde un 14.77% 
resultado que no es bastante alentador para los propietarios, puesto que en este sector los 
resultados de rentabilidad sobre patrimonio son de 30.78% y respecto a los ratios de 
rentabilidad sobre ventas tiene un porcentaje de 8.83%. 
 
 
(Cabenalas, 2010), Mencionan en su tesis “Las Competencias de la Empresa 
como factor básico en la rentabilidad económica” mencionan que el objeto de este 
artículo es contrastar cuáles de las teorías vinculadas a la competitividad tienen 
mayor éxito en la explicación de los factores que impulsan la rentabilidad 
económica1 de las organizaciones. Este objeto tendrá especial interés en la 
medida en que puede condicionar una investigación futura que profundice en las 
fuentes de ventaja competitiva. 
La naturaleza de las fuentes en las que se sustentan las ventajas competitivas han 
evolucionado, cambiando también las bases que las apoyan. Ante este contexto, con los 
indicios obtenidos en la investigación podemos destacar que la variación de la rentabilidad 
entre unas empresas y otras se debe principalmente a factores vinculados a las 
capacidades y recursos que maneja la empresa a la hora de competir. La consecución de 
rentabilidad en las empresas depende en gran medida de si mismas y de cómo lleven a 
cabo la gestión de sus recursos y capacidades. En particular, la dinámica competitiva actual 
ha multiplicado la necesidad de los responsables de las empresas de crear valor hacia su 
entorno y, para ello, los responsables de las organizaciones han de buscar internamente 
nuevas fuentes de valor que permitan la obtención de ventajas competitivas. Resultará 
especialmente interesante buscar las fuentes de ventajas competitivas dentro de la propia 
empresa y no tanto en otros factores impuestos desde el entorno. Otra idea que se 
desprende de la investigación es que la pertenencia a una industria concreta puede tener 
cierta influencia en la rentabilidad, aunque considerablemente más reducida que aquella 
referida a las competencias internas de la organización. 
 
 
Bermeo (2014), “Fuentes de rentabilidad y competitividad empresarial” que se han 
desarrollado tres formas específicas y simbióticas para abordar el análisis y 
justipreciación de la competitividad y rentabilidad empresarial a saber: el entorno 
genérico que corresponde al influjo de los a factores macro para detectar la 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 21 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
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oportunidades y amenazas, siendo el primer eslabón para determinar el origen del 
diferencial de los dos factores; el entorno especifico o inmediato fundamentado en 
los aportes de la Economía Industrial que vincula el éxito empresarial a 
características estructurales sectoriales; la tercera y más significativa 
manifestación de rentabilidad y competitividad empresarial emana de la propia 
empresa, manifestándose en la heterogeneidad entre empresas y fundamentado 
en las características distintivas de cada una de ellas en cuanto a la dotación 
diferencial de recursos disponibles. 
Esta variabilidad de resultados es susceptible de interpretarse a partir del tercer 
posicionamiento que tenga la empresa en el mercado, de la dotación de recursos y 
capacidades que posea y de factores distintivos como la estrategia y la cultura 
organizacional. 
 
 
En el artículo de Echevarria (2007), Habla acerca de los factores determinantes de la 
competitividad de las empresas en el contexto empresarial. Basado en  aspectos de 
orden teórico, se trata de realizar un análisis acerca de los diferentes factores que 
existentes y ayudan a determinar que tan competitivas pueden ser las empresas al 
enfrentar el mundo de la globalización. El artículo ofrece una serie de elementos 
conceptuales y teóricos que determinan la importancia de la competitividad en el 
mundo empresarial. 
Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor coordinadas puede 
llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los 
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras 
empresas para lograrlo. 
 
Correa (2016), “Incidencia de la Gestión por competencias en el Crecimiento 
Empresarial” comenta que estructurar competencias en la gestión administrativa de una 
empresa implica optimizar el funcionamiento de la misma. Las instituciones que las han 
implementado han logrado resultados alineados con las políticas institucionales y han 
verificado que implementar procedimientos que gestionan gestionen las competencias 
de los trabajadores permite mejorar la calidad en el desempeño de los mismos y a la 
empresa crecer en el mercado. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 22 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
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En las exportadoras de banano del cantón Machala, la gestión por competencias es 
efímera; de allí la necesidad de aplicar procesos que verifiquen las habilidades y destrezas 
de los diferentes equipos de trabajo que conforman una empresa para lograr un desempeño 
eficiente. 
 
 
Es prioridad que estas instituciones se encuentren implementando cualidades competitivas 
para volverse eficientes y enfrentar la competencia de mejor manera; así también, se 
requiere la incorporación de programas formativos que anexen procesos de formación, 
reconocimiento de competencias y evaluación de desempeño para buscar la certificación 
empresarial que los convertirá en líderes. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 23 
 
 
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2.2. Bases Teóricas 
 
La presente investigación determinó si las competencias empresariales, que tienen los 
gerentes, poseen relación en la rentabilidad. 
 
 
2.2.1. Competencias Empresariales 
 
Existen diversos conceptos que definen a las competencias empresariales, por lo 
tanto vamos a citar algunas teorías que fundamentes la investigación: 
 
 
(Martinez, 2011), Plantea que las Competencias Empresariales son la capacidad 
de una persona para desempeñar en diferentes contextos y con base a los 
requerimientos de calidad y resultados esperados. Determina a las competencias 
como conocimientos, habilidades, valores, actitudes y aptitudes. 
Para el autor las competencias están divididas en tres dimensiones: el saber, el 
hacer y el ser. Toma al “saber” cómo conocimientos de gestión; el “hacer” como 
habilidades innatas y fruto de la experiencia; el “ser” como actitudes personales y 
comportamientos. 
Concluyeron que “La competencia empresarial están formados por: Motivaciones, 
actitudes, valores; que pueden ser manifestados en comportamientos, conocimientos 
y habilidades siendo estos: Definibles, observables y medibles relacionados con el 
desempeño empresarial” (Bermudez, 2014, pág. 94). 
 
 
NIVELES DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES 
Flores (2013), Establece los niveles de competencia empresarial: 
i. A nivel personal: La persona excelente lleva en si el existe pues sin ser 
infalible, conlleva la aceptación de los errores, primer paso para el 
posterior triunfo 
ii. Nivel Empresarial: Predisposición para la acción, la excelencia se 
consigue cuando en la actividad diaria de una empresa, un grupo o 
comunidad sustituye las actividades fijas y rutinarias por grupos de 
trabajo pequeños de alta versatilidad. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 24 
 
 
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CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES 
Conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber 
estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada 
responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro. De esta forma, 
las competencias se consideran como, el saber hacer las cosas y el saber actuar 
con las personas, entendiendo lo que se hace o lo que se dice, asumiendo las 
implicaciones de los hechos y transformando los contextos a favor de la 
convivencia humana (Vela, 2004, pág. 86). 
 
 
Se entiende, que las competencias, son los comportamientos adquiridos a través de 
la experiencia, nutriendo nuestros conocimientos, habilidades y actitudes; 
convirtiéndolos en hábitos mediante su uso constante y repetitivo. 
Según la Real Academia Española (2016), “Se menciona a la competencia como una 
actitud idónea, la cual hace que un objeto sea apto, adecuado, apropiado para un 
cierto fin”. 
Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las 
características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre 
un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral (Jim, 1998). 
La formación y el perfeccionamiento del empleado consisten en un conjunto de 
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando 
su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes 
(Alles, 2015). 
Para la presente investigación se utilizará las siguientes dimensiones, tomando en 
cuenta a los autores mencionados anteriormente, que definen las competencias 
empresariales: 
i. Conocimiento. 
ii. Habilidades. 
iii. Actitudes. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 25 
 
 
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I. Conocimiento 
Los conocimientos son todas las capacidades de una persona para realizar 
adecuadamente una función, las aptitudes comprenden la capacidad de aplicar 
conocimientos o experiencias especializados. Estos conocimientos han sido 
adquiridos a través de una educación formal extensa. Por supuesto, los 
profesionales no tienen el monopolio de las aptitudes técnicas, y no todas se 
aprenden en las escuelas o con programas formales en capacitación. Todos los 
trabajos requieren cierta experiencia especializada, y muchas personas 
desarrollan en el trabajo su habilidad técnica (Bermúdez, 2014, pág. 64). 
García (2015) tiene formas de su expresión Práctica: 
 
i. Aprovechar el conocimiento estructurado organización. 
 
ii. Identificar a los que más saben y donde están. 
 
iii. Aprender la práctica. 
 
iv. Utilizar el conocimiento interno y externo para tomar decisiones. 
 
 
 
PROPIEDADES BÁSICAS DEL CONOCIMIENTO 
El conocimiento explícito se compone de conocimientos técnicos, de algunas 
capacidades o habilidades y de pocas aptitudes, siendo de fácil transmisión, mientras 
que el tácito se compone básicamente de actitudes, de las capacidades y de 
determinados conocimientos abstractos y complejos o sofisticados, razón por la cual 
su transmisión resulta difícil a nivel interpersonal. 
El conocimiento tácito es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en 
el interior de cada uno de nosotros, es intuición, vivencias, capacidad de hacer algo, 
que no necesariamente está acompañado de la capacidad de explicar cómo se hace. 
 
 
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
Considerar una organización basada en el conocimiento significa una revisión 
general de los enfoques tradicionales de gestión, de la selección del personal, la 
contratación y la gestión de los trabajadores con conocimiento. Abarca además la 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 26 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
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medición de la actuación, es decir del rendimiento individual, de los aportes que 
realiza a la organización, etcétera (Perez Rodriguez J. , 2005). 
El conocimiento y la toma de decisiones no residen solamente en los 
directivos sino que deben compartirse por los empleados de primera línea. 
Estos deben prestar una atención creciente a su formación, a asegurarse 
de que su desarrollo y conocimientos son los actuales y que pueden crear 
valor para la organización. 
 
II. Actitudes 
Es el comportamiento que emplea un individuo para hacer labores de una cosa 
determinada, aunque sea inconsciente, algunos autores la definen como: 
Valores expresados en acciones, son la traducción de nuestros valores a través de 
las acciones diarias en circunstancias favorables o desfavorables. Por ejemplo la 
fe que tienes en ti para poder salir adelante, por eso estudias, haces deporte, 
tratas bien a las personas y cuando te equivocas aprendes de tus errores; actitud 
de ayudar a un compañero que tiene sobrecarga de trabajo; actitud de proponer 
soluciones, ser atento, ser solidario etc. (Bermudez Cardona, Portillo Granados, & 
Henríquez Mejía, 2014, pág. 64). 
 
(Araque, 2017) Explica a la actitud en estos tipos: 
 
 
i. Actitud Positiva: Es aquella que caracteriza a las personas que hacen un 
esfuerzo por ver lo bueno en prácticamente todo y mantienen un 
excelente optimismo a pesar de experimentar algunas dificultades. 
ii. Actitud Negativa: Son las personas que comienzan a observar todo con 
un gran pesimismo y aunque muchas cosas estén bien, se enfocarán 
específicamente en lo poco que salió mal y lo engrandecerán. 
iii. Actitud Proactiva: Se dice que una persona es proactiva cuando hace un 
esfuerzo adicional por buscar nuevas formas, estrategias y la creatividad 
para lograr el objetivo 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 27 
 
 
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iv. Actitud Reactiva: Son las personas que pueden ejecutar los trabajos, 
pero siempre están esperando los medios adecuados y al menor 
obstáculo se paralizan y usarán la frase “No disponía de los recursos”. 
v. Actividad Integradora: Es típico en las buenas negociaciones y los 
diferentes intercambios satisfactorios que se dan en la vida. 
 
La actitud en el ámbito laboral es la que canaliza y garantiza el logro de los objetivos, 
de esta forma el término actitud amerita respeto por parte del nivel administrativo, 
gerencial. Además, las actitudes de los gerentes son sumamente cambiantes y son 
posibles limitantes para el desarrollo de la gestión empresarial. 
 
 
III. Habilidades 
La habilidad según la literatura pedagógica y psicológica, es la capacidad 
adquirida por el hombre, de utilizar creadoramente sus conocimientos y hábitos 
tanto en el proceso de actividad teórica como práctica. Según las habilidades 
directivas o gerenciales son el punto diferenciador entre los gerentes que 
simplemente ordenan, y aquellos que ejecutan los procesos administrativos y 
quienes, gracias a sus actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo 
y hacia sus subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al 
clima organizacional de sus empresas (Ruiz, 2015). 
 
 
(Cañedo, 2016), Clasifica a las habilidades en: 
 
 
i. Habilidades directivas Técnicas: Se refieren al nivel de conocimiento y 
experiencia que el líder posee sobre los procesos de la empresa. 
ii. Habilidades Directivas Humanas: Se refieren a las competencias 
sociales y comunicativas del individuo. De su habilidad para motivar y 
transmitir conocimientos e ideas dependerá el éxito del proyecto. 
iii. Habilidades Directivas Conceptuales: Estas se vinculan con las 
actividades propias de los altos niveles de dirección, ya que entroncan 
con la capacidad del individuo para observar la empresa y el nivel 
organizacional como un todo. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 28 
 
 
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Estas tres dimensiones, generan ciertos indicadores que se ajustan a las dimensiones ya 
trabajadas por los autores mencionados. Para poder medir la variable de competencia 
empresarial en necesario determinar y conocer los indicadores que son los siguientes: 
Nivel de Conocimiento en Administración. 
Nivel de Conocimiento en finanzas. 
Nivel de Administración de personas. 
Nivel de Conocimiento del servicio y del mercado. 
Liderazgo. 
Adaptabilidad al cambio. 
Empatía. 
Construcción de contactos empresariales. 
Implementar controles. 
Toma de decisiones. 
 
 
2.2.1.1. Nivel de Conocimiento en Administración 
 
La administración consiste en darle sentido a las organizaciones ya que cuenta con 
recursos los cuales tienen que ser usadas de forma eficiente para alcanzar las metas. 
Toda unidad económica consciente o inconscientemente, aplica diariamente este 
proceso, ya sea formal o empíricamente. 
(González, 2010), Es pertinente agregar las características de la administración, que 
son: 
Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera 
 
que existe un organismo social, porque siempre 
debe existir coordinación sistemática de medios. 
Su especificidad: A   pesar   que la administración va siempre 
 
acompañada de otros fenómenos de distinta 
índole, el elemento administrativo es específico y 
distinto a los que acompaña. 
Su unidad Jerárquica: Todos los poseen carácter de jefes en un 
 
organismo social, participan en diversos grados y 
modalidades, de la misma administración. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 29 
 
 
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2.2.1.2. Nivel de Conocimiento en finanzas 
 
”Uno de los elementos más importantes para la gestión y formación de nuevas 
empresas, es el uso idóneo de instrumentos financieros y de los préstamos e 
inversiones, que permiten el crecimiento económico de una organización” (Zambrano, 
2014). 
Cuando se inicia un proyecto empresarial, es importante visualizar tanto su viabilidad 
como su rentabilidad estos pueden hacerse con la ayuda de varias fórmulas entre 
ellas el VAN y el TIR. Las siglas VAN corresponden al Valor Actual Neto, mientras el 
TIR es la Tasa Interna de Retorno. Ambas fórmulas se relacionan de forma directa 
con el flujo de caja de los negocios y buscan hacer más preciso el cálculo del tiempo 
en que un negocio tardará en recuperar su inversión inicial. 
Para que un negocio sea realmente rentable, el valor del VAN debe ser siempre 
mayor que cero. Esto indicará que en un plazo estimado (por ejemplo, 5 años) 
podremos recuperar la inversión que ha puesto en marcha el negocio y tendremos 
más beneficio que si dicha inversión se hubiese puesto a renta fija. En cuanto a 
TIR, hace referencia al tipo de interés en el que el número de VAN es cero. Su 
función es señalar la tasa a la cual recuperaremos la inversión inicial de nuestro 
negocio trascurrido cierto tiempo. Significa que cuanto mayor sea el TIR, más 
rentable será un proyecto. Por el contrario, si su valor es menor del esperado, 
querrá decir que se trata de un proyecto poco rentable y vulnerable ante las tasas 
de interés de cada momento (Nieto, 2014). 
En una empresa la parte financiera es importante porque ayuda a tener una visión 
apropiada de cómo obtenerlo, como invertirlo, como tener el mayor beneficio. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 30 
 
 
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2.2.1.3. Nivel de Administración de personas 
 
“Administrar personas es la aplicación ética del proceso administrativo con la finalidad 
de: Obtener, compensar, aprovechar y conservar a las personas para lograr los 
objetivos de la empresa” (Serrano, 2011, pág. 36) 
Hoy en día se considera a las personas no como un recurso, ni como un capital 
sino más bien como un talento humano, ya que gracias a estos se puede lograr el 
buen funcionamiento de una organización. 
i. Finalidad de la Administración del Talento Humano: 
 
ii. Lograr una planta estable de trabajo. 
 
iii. Desarrollar al máximo las potencialidades, habilidades, capacidades y 
competencias del personal que integra la organización o empresa. 
iv. Mejorar la calidad de vida en el trabajo. 
 
v. Mejorar el clima y cultura organizacionales. 
 
vi. Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con 
la organización. 
 
 
Estructura Organizativa de la Dirección de Administración Personal 
Reclutamiento y Selección. 
Administración de sueldos y salarios. 
 
Relaciones Laborales. 
Servicios y prestaciones. 
Seguridad Industrial. 
Capacitación y desarrollo. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 31 
 
 
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2.2.1.4. Nivel de Conocimiento del servicio y del mercado 
 
Nadie puede hablar de lo que no conoce, el empresario debe ser el primero en gustar 
y apreciar el servicio que brinda. Para que de este modo pueda motivar a su público 
objetivo y así anticiparse al resultado que pueda obtener. 
“Para conocer nuestro mercado, es necesario segmentarlo, subdividirlos en conjuntos 
de clientes de acuerdo a ciertas características que son de utilidad para alcanzar 
ventaja competitiva” (Kottler, 2012, pág. 301). 
 
 
Carvajal (2011), Ha implementado un programa de mejoramiento de calidad en el 
servicio; esta es una herramienta en modelo de encuesta y tiene 5 categorías; No 
aplica, Muy en desacuerdo, Desacuerdo, De acuerdo, Muy de acuerdo. A 
continuación establece preguntas como: 
¿Tomé en cuenta el estudio de mercado antes de aperturar mi empresa? 
 
¿Tengo en cuenta nuevos mercados potenciales? 
 
¿Mi producto satisface las necesidades del cliente? 
 
 
2.2.1.5. Liderazgo 
 
Según la RAE el liderazgo empresarial se define como situación de superioridad 
en que se halla una empresa, un servicio o un sector económico dentro de su 
ámbito. 
Un líder de excelencia debe ser técnicamente capaz de reconocer el poder de las 
personas, cautivar entusiasmar a sus seguidores (Cornejo, 2011, pág. 3). 
(Vila, 2017), “Como se sabe hay muchos tipos de líderes, y por lo tanto estilos de 
liderazgo que mezclan características de los distintos tipos de liderazgo Empresarial”, 
como los siguientes: 
i. Liderazgo Natural: Es aquel que no está reconocido de forma oficial, pero 
que ejerce el rol de jefe o líder de un grupo sin que nadie lo cuestione. 
ii. Liderazgo autocrático: es la forma de liderazgo más extrema: un líder que 
tiene poder absoluto dentro del grupo. 
iii. Liderazgo carismático: Es de los más comunes, conocidos y reconocidos. 
 
Este tipo de liderazgo empresarial basa su éxito en que el líder genera 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 32 
 
 
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sentimientos y sensaciones positivas entre el resto de miembros del 
equipo 
iv. Liderazgo Democrático: Es el principal rasgo del liderazgo democrático: el 
líder sigue siendo el que tiene la última palabra o decisión, pero es capaz 
de escuchar, atender y sopesar las recomendaciones y opiniones de los 
miembros del equipo. 
 
“Las personas hoy en día tienen la mentalidad más abierta y están dispuestas a 
decidir lo que hacen, que simplemente obedecer frías órdenes” (Bermúdez, 2014, 
pág. 68). 
Existe un tipo de medición de la efectividad del liderazgo y grado de la adaptación 
de un líder. Este se mide a través de una herramienta, evalúa a un gerente en tres 
categorías: Alta, Moderada y Baja; evaluando la participación, persuasión, 
delegación (Aponte, 2016). 
 
 
 
2.2.1.6. Adaptabilidad al cambio 
 
“Es la disposición a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad para dar 
lugar a otras opciones que permitan hacer bien las cosas” (Varela, 2006, pág. 5). 
En el medio nada permanece, lo que ahora funciona, mañana podría no funcionar. 
La necesidad de tener una mentalidad de líder se hace evidente de nuevo. El líder 
espera y se prepara para los cambios. La evolución ha demostrado que adaptarse 
es sinónimo de sobrevivir, los seres que no se adaptaron a los cambios perecieron 
(Bermúdez, 2014, pág. 68). 
El empresario tiene que ser una persona versátil, la cual tenga una mentalidad 
abierta, para poder adoptarse a los distintos cambios que tiene el mercado, ya que es 
muy cambiante. 
(Chaux, 2014), Aplica una escala para poder medir el grado de adaptabilidad al 
cambio que tiene un gerente. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 33 
 
 
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Mínimo: Tiene dificultad para comprender cambios de contexto. 
 
Inferior:  Percibe los cambios de situación o contexto con mayor facilidad en 
la medida que sean más cercanos. 
Medio: Orienta su acción y la del grupo a adaptarse rápidamente a los 
cambios. 
Alto:  Está atento a los cambios de contexto y modifica los objetivos o 
proyectos de acuerdo con las nuevas necesidades de la 
organización. 
Superior:  Comprende y valora puntos de vista  y criterios diversos e integra  
el nuevo conocimiento con facilidad. 
 
2.2.1.7. Empatía 
 
Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y 
conectar con los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las 
empresas y las organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle 
partido es cuando enfilan el verdadero camino para prosperar (Patnaik, 2009, pág. 
42). 
Es comprender las emociones, necesidades e intereses de otros y procurar su 
apropiada conciliación con las nuestras. Tratar de ponernos en los zapatos de otros y 
comprenderlos. 
“De acuerdo al modelo, la competencia emocional de empatía se logra cuando 
combinamos a nivel intelectual la escucha activa, a nivel emocional la comprensión y 
a nivel conductual la asertividad” (Balart, 2013). 
Pero la empatía no es sólo útil en la relación con el cliente, sino también en la 
relación con nuestros compañeros de trabajo o con nuestros empleados, siendo 
uno de los valores más relevantes del liderazgo. La empatía ayuda a crear un 
buen clima laboral y, sobre todo, a crear un equipo efectivo para conseguir un 
mayor esfuerzo y, por lo tanto, una mejor productividad (Roura, 2017). 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 34 
 
 
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GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
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(Roura, 2017), Usa una herramienta que “Ayuda a ser empático” siguiendo los 
siguientes pasos: 
i. Conexión visual: Mirar a la persona y no estar pendientes de otras cosas 
(como por ejemplo, el reloj, el móvil, etc.). De esta manera, el cliente sabrá 
que le estamos prestando atención y que nos importa lo que está 
contando. 
ii. Gestos de aprobación: Asentir con la cabeza, indicárselo con frases como 
“entiendo cómo se siente”, “en su lugar, estaría pensando lo mismo”, etc. 
ayudan a que el cliente sepa que nos identificamos con él y que vamos a 
tratar de darle la solución que nos gustaría que nos dieran a nosotras. 
iii. Gestos de amabilidad: Como una sonrisa, una palmada de apoyo se crea 
una conexión más cercana e íntima. 
iv. Adecuar nuestra expresión a la expresión del cliente: Si él está enfadado, 
no debemos acentuar su enfado, pero tampoco debemos estar riendo, 
porque se sentirá ofendido. Asimismo, tampoco conviene que él esté 
contento y satisfecho, y nosotros estemos con una expresión neutra. 
 
2.2.1.8. Construcción de contactos empresariales 
 
Es establecer, mantener y aprovechar las relaciones personales y entidades para 
alcanzar los objetivos empresariales. En las últimas décadas se ha venido 
instaurando en la economía mundial el modelo de globalización de negocios. 
Debido a las pequeñas escalas de producción, las pymes enfrentan bajas 
capacidades de negociación en la adquisición de insumos, lo que genera 
desventajas de costos y escaso acceso a la financiación para la implementación 
de sus proyectos; esto, a su vez, les impide desarrollar una adecuada 
especialización (Duran, 2011, pág. 75). 
(Larson, 2013), Establece pasos para la construcción de contactos empresariales. 
i. Identifique y establezca contactos empresariales: El primer paso es 
identificar los recursos que necesita para su empresa. Por ejemplo, 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 35 
 
 
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necesitará recursos físicos y de capital (inventarios, productos, préstamos) 
apoyo social y de ventas y contactos de negocios. Le harán falta 
proveedores, al igual que clientes. 
ii. Convierta las relaciones: En la segunda etapa de la elaboración de una 
red de negocios convierta las relaciones que ha identificado en relaciones 
formales de negocios. 
iii. Desarrolle la interdependencia entre sus contactos: En la tercera etapa, se 
fomentan los enlaces entre los otros integrantes de la red. Por ejemplo, su 
compañía tal vez tenga varios proveedores, dos de los cuales deciden 
continuar juntos para colaborar con usted en un producto. 
 
2.2.1.9. Implementar controles 
 
Controlar las operaciones de la empresa es importante, no solamente para 
corregir, sino que también permite tener un patrón de resultados y las causas de 
sus respectivas variaciones, documentar estos resultados puede ayudar a 
anticipar situaciones futuras y tomar las decisiones correspondientes (Bermúdez, 
2014). 
El gerente debe tener el criterio y la capacidad para controlar los procesos de las 
distintas actividades, para esto existen muchas herramientas que te permiten 
encontrar problemas; como también medir la productividad; y así tomar decisiones. 
 
 
(Calderón, 2014), Toma en cuenta a las siguientes herramientas para “Controlar los 
procedimientos de la empresa”. 
Diagrama de Pareto: El principio de este diagrama enfatiza el concepto 
 
de lo vital contra lo trivial, es decir, el 20% de las 
variables causan el 80% de los efectos. 
Diagrama de Ishikawa: La finalidad de esta herramienta es ayudar a los 
 
equipos de mejora a detectar los diferentes tipos 
de causas que influyen en un problema. 
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Gráfico de control: Son herramientas estadísticas más complejas que 
 
permiten obtener un mejor conocimiento del 
comportamiento de un proceso a través del 
tiempo. 
 
 
2.2.1.10. Toma de decisiones 
 
Es un proceso en el cual, se deben estudiar, analizar las distintas variables, con el fin 
de identificar la opción que genere mayor valor a los recursos empleados. 
Las decisiones constituyen un proceso humano, todos tomamos decisiones, 
relevantes o insignificantes, individuales o colectivas, novedosas o rutinarias. Como 
todo proceso se trata de una secuencia ordenada en un espacio y un tiempo de 
actividades o fenómenos relacionados entre sí (Cardozo, 2011, pág. 3). 
 
 
(Cardozo, 2011) Los elementos a tomar en cuenta son: 
i. Existencia de un problema. 
 
ii. Información generada mediante el procesamiento y análisis de datos 
acerca del problema. 
iii. Conocimiento previo relacionado a la situación presente. 
 
iv. Acción, instrumentación de la decisión para hacerla efectiva. 
 
v. Control de la ejecución, en función a la decisión tomada. 
 
vi. Evaluación de los resultados, mediante el análisis de las acciones 
realizadas y su impacto en el problema original. 
 
2.2.2. Rentabilidad 
 
En el blog de Leon (2017), Primero, es importante señalar que ratio se define en 
finanzas como “Relación cuantitativa entre dos fenómenos, que refleja una 
situación concreta”, sobre esta base, los ratios se pueden utilizar para mostrar 
variadas situaciones de una empresa, y por consiguiente, llegar al resultado que 
contribuir al análisis fundamental. Los ratios y más en concreto, los ratios 
financieros, entregan variada información dependiendo de la necesidad del 
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usuario. Estos indicadores son elaborados en función a los EE.FF a nivel de 
Empresa, y por tal, la información contable es primordial. Los indicadores o ratios 
financieros se separan en los siguientes segmentos: 
Índices de Rentabilidad: Este índice permite analizar la rentabilidad de 
 
una empresa en función a las inversiones que 
esta realiza con relación a sus ganancias e 
Ingresos. 
Índices de Solvencia: Mide que tan capaz es una empresa de cubrir 
 
sus deudas en el corto plazo, mientras mayor 
sea este, mayor será su capacidad de pago. 
Índices de Liquidez: Estos miden que tan capaces y que tan rápido 
 
realiza una empresa la conversión de bienes en 
dinero, y que tan eficaces son en la obtención 
de dinero. 
Índices de Endeudamiento: Mide la proporción de financiamiento hecho por 
 
terceos con respecto a los dueños de la 
empresa. 
 
Ratios financieros básicos: Margen Neto 
Se describirá algunos ratios de estos índices, y se emitirán comentarios. Sobre el 
primer índice de rentabilidad, los ratios a analizar serán el Margen Neto, el ROE Y 
ROA, el primer indicador posee la siguiente formula: 
 
Este indicador analiza en función a las ventas, cuanto es lo que renta la empresa, 
es decir, las ventas después de deducir todos los gastos necesarios para fabricar 
el producto o servicio, los gastos administrativos, de marketing, otros gastos e 
impuesto a la renta, cuanto es lo que genera la empresa, medido de manera 
porcentual, mientras mayor sea este porcentaje, significa que la empresa maneja 
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de manera más eficiente los gastos, logra vender más caro, o tiene costos fijos en 
mayor volumen, y las ventas que realiza son en mayor sintonía. Este indicador  
nos ayuda dado que simboliza que tan bien se ha hecho la gestión, si se compara 
con la competencia y con el mercado del cual trabaja la empresa, se pueden 
evaluar temas, como los niveles de competencia, y si la empresa ha tenido éxito 
con respecto a sus competidores (Neffa, 2016). 
 
 
Ratios financieros básicos: ROE y ROA 
 
Los siguientes indicadores son el ROE y ROA, estos se tratan de evaluar de manera 
integrada, dado que ayuda a observar la eficiencia a nivel de empresa con respecto al 
aporte de los dueños y de las actuales inversiones y recursos, las fórmulas 
matemáticas son las siguientes: 
 
 
Estas fórmulas determinan temas que se pueden complementar, ambos se miden 
porcentualmente, la primera determina del total de recursos que la empresa 
posee, cuanto contribuye en la generación del beneficio económico. Acá se 
distingue que el beneficio se compara con los recursos, sin discriminar si los 
recursos fueron obtenido por deuda a tercero o por aportes de los dueños, por, 
ende es una forma de justificar si los recursos han sido bien utilizados, la segunda 
si hace el filtro que anteriormente no se menciona, y analiza cuanto es lo que 
genera de ganancias la empresa con respecto exclusivo del aporte de los dueños, 
es importante ver estos dos indicadores de forma paralela (Leon, 2017) 
Dado que si el ROA es mayor que el ROE, significa que la empresa ha obtenido 
financiamiento con terceros y el dueño con el mismo aporte ha obtenido una 
mayor ganancia versus en el caso que solo hubiese obtenido recursos con el 
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aporte de los dueños, si el ROE da menor que el ROA, significa que la el dueño ha 
perdido parte de sus aportes, dado que la rentabilidad de su aporte se ha 
traducido en la obtención de menos recursos. (Lozano, 2017). 
 
 
Ratios financieros básicos: Razón Corriente 
 
Analizando ahora los índices de Solvencia, analizaremos dos que son relevantes en 
el análisis, estos son la razón corriente y el capital de trabajo. Ambos nos ayudan a 
ver la capacidad de como abordan deudas las empresas con respecto a los flujos que 
esta tiene, la fórmula del primero es la siguiente: 
 
Ratios financieros básicos: Capital de Trabajo 
Este índice se mide en veces, este indica cuantas veces supera el activo corriente 
(recursos de corto plazo principalmente) al pasivo corriente (deudas de corto 
plazo), si este número es mayor de 1, simboliza que por cada peso de deuda que 
la empresa posee, lo puede sustentar, y genera un excedente, si este número es 
muy alto según el mercado, indica que la empresa posee capacidad ociosa (tiene 
recursos que de corto plazo que podría invertir en instrumentos de largo plazo o 
inversiones de capital y no lo hace), si da este número menor uno, significa que no 
posee la capacidad de pagar su deuda de corto plazo (Leon, 2017). 
La siguiente formula que es capital de trabajo, es la siguiente: 
 
 
Ratios financieros básicos: Razón de endeudamiento 
 
En el caso de la razón de endeudamiento, analizaremos los ratios de razón de 
endeudamiento. 
Las formulas son las siguientes: 
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Esta razón, nos indica que porcentaje de los recursos que la empresa posee son 
adquiridas con deuda con terceros, mientras más grande sea este número, 
significa que más bienes son adquiridos con deudas y menos con aporte de los 
dueños, este porcentaje puede ser bueno mientras uno no vea señales que la 
empresa se está sobre endeudando (Perez, 2014, pág. 61). 
Ratios de Gestión: 
Miden la productividad y la eficiencia con que la empresa emplea sus activos, 
tomando como base los niveles de ventas, reflejados en el incremento de su volumen 
comercial (Turmero, 2015). 
En este sentido, se usan para evaluar el desempeño de áreas específicas y 
compararlas con parámetros representativos de dichas áreas. Los ratios de gestión 
más importantes son: 
 
Rotación de Cajas y Bancos: 
Caja y Bancos x 360 días 
Ventas Netas 
 
Muestra el número de días que caja y bancos puede cubrir sus ventas con recursos 
propios. 
 
Rotación de Inventarios o Existencias: 
 
Costo de ventas  
 
 =Veces 
Inventarios o existencias 
finales 
 
Indica la frecuencia con la que sale una existencia del almacén para su venta. Por 
ello, se requiere propiciar que se tenga un elevado nivel de rotación, ya que eso 
mostraría un adecuado dinamismo en las ventas, permitiendo también la 
reducción de los costos de almacenamiento (Manene, 2012). 
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Rotación de Cuentas por Cobrar: 
Indica las veces en las que la inversión (cuentas por cobrar) ha sido recuperada 
durante el ejercicio, y por ende puede ser utilizada para medir su cobranza. 
Señalando el número de veces que el saldo promedio de las cobranzas por ventas 
al crédito pendientes ha sido liquidado durante el año. Debe precisarse que para 
hacer la evaluación del resultado, se necesita compararlo con el plazo medio de 
crédito que la empresa otorga a sus clientes (López, 2013). 
������ �� ����� 
�������� �� ������� ��� ������ 
 
Rotación de Cuentas por Pagar: 
Análogamente al ratio anterior, pero éste se usa para evaluar el desempeño de la 
empresa en cancelar el crédito obtenido; por lo tanto, debe guardar cierta 
correlación con el ratio rotación de cuentas por cobrar, con el objetivo de que tanto 
las facilidades de crédito otorgados a sus clientes como las que la empresa tiene 
por las compras al crédito realizadas permitan una organización adecuada (López, 
2013)
 
Para la presente investigación tomaremos en cuenta lo siguiente a cerca de los ratios 
financieros: 
Para poder realizar análisis fundamental, es importante leer los Estados Financieros, 
pero siempre la lectura será mejor si se aplican ratios financieros. 
Recuerde que los Ratios financieros dicen cosas cuya interpretación siempre 
dependerá de la empresa y la industria, dos empresas pueden llegar a un mismo 
índice, pero eso no quiere decir que para uno sea bueno y para el otro malo. 
 
 
Para el proyecto se usó dos ratios, uno para medir la rentabilidad Económica 
(ROA) y otro para medir la rentabilidad Financiera (ROE); ya que por lo investigado 
los autores les dan validez a estos dos indicadores. Adicional a lo mencionado, 
estos dos ratios se estiman en porcentajes, por lo cual facilitó la aplicación de esta 
investigación (Leon, 2017) 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 42 
 
 
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2.2.2.1. Rentabilidad Económica 
 
La rentabilidad económica o de inversión es una medida, referida a un 
determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa 
con independencia de la financiación de los mismos (Sánchez, 2012, pág. 5). 
 
2.2.2.1.1 ROA 
El ROA (“Return on Assets”) o rentabilidad económica es un indicador que 
mide la rentabilidad del total de activos de la empresa. Su importancia 
radica en que permite medir el grado de eficiencia de los activos totales de 
una empresa, independientemente de las fuentes de financiación que haya 
utilizado, y de la carga fiscal del país en el que ésta desarrolla su actividad 
principal. Dicho con otras palabras, el ROA permite medir la capacidad de 
los activos que tiene una empresa para generar renta por ellos mismos. 
(Lozano, 2017) 
 
 
El indicador ROA se puede calcular del siguiente modo: 
Utilidad Neta 
ROE = 
Activos Totales 
Según INEI (2013), las grandes empresas obtuvieron una rentabilidad 
económica de 10,2%, lo cual indica que en promedio por cada nuevo sol en 
activos las empresas tuvieron una rentabilidad de 10,2 céntimos de nuevo 
sol. Según la actividad económica las empresas del sector Construcción y 
alquiler de maquinaria pesada tuvieron una rentabilidad del 15,0%. 
Se considera una rentabilidad media el 15% según datos. 
 
 
2.2.2.2. Rentabilidad Financiera 
 
“Es la relación entre el beneficio después de intereses e impuestos y el patrimonio. 
La rentabilidad financiera o de los fondos propios, es el indicador de rentabilidad 
que los directivos buscan maximizar en interés de los propietarios” (Macas, 2010, 
pág. 49). 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 43 
 
 
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2.2.2.2.1 ROE 
El indicador financiero  más  preciso  para  valorar  la  rentabilidad  del capital  es 
el Return on Equity (ROE). Este ratio mide el rendimiento que obtienen los 
accionistas de los fondos invertidos en la sociedad; es decir, el ROE trata de  
medir la capacidad que tiene la empresa de remunerar a sus accionistas (Macas, 
2010). 
Utilidad Neta después de impuestos 
ROE = 
Capital Propio 
Según INEI (2014), los resultados de la Encuesta Económica Anual muestran que, 
en el año 2013 la rentabilidad financiera de las grandes empresas fue de 22,0%, lo 
cual indica que por cada nuevo sol que invirtieron las empresas obtuvieron en 
promedio ganancias por 22,0 céntimos de nuevo sol. La mayor rentabilidad 
financiera la obtuvieron las empresas de Construcción y alquiler de maquinaria 
pesada con 47,7%. 
 
 
Se va considerar en el presente trabajo el 47.7% como una rentabilidad muy alta. Ya 
que el promedio es 22%. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 44 
 
 
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2.3. Hipótesis 
 
Existe una relación directa entre las competencias empresariales de los gerentes en la 
rentabilidad, de las empresas de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016 en la 
ciudad de Cajamarca. 
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CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 
3.1. Operacionalización de variables 
 
DEFINICIÓN  
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS Instrumentos 
OPERACIONAL 
    Nivel de Conocimientos en la administración Pregunta: 1, 2.  
 Competitividad es la capacidad de una empresa Las competencias  Nivel de Conocimiento en finanzas Pregunta: 3, 4, 5 ,6.  
  
u organización, de cualquier rubro, para empresariales son las Conocimientos 
 Nivel de Administración de personas Pregunta: 7, 8, 9, 10, 11.  
 desarrollar y mantener algunas ventajas distintas actitudes,  
 Nivel de Conocimiento del servicio y del Pregunta: 12, 13, 14, 15, 16. comparativas que le permitan disfrutar y conocimientos y  
mercado 
Competencia sostener una posición destacada en el entorno habilidades; que Cuestionario 
Toma de decisiones Pregunta: 30, 31, 32, 33, 34. 
Empresarial socio económico en que actúa. (Pérez, 2008) determinan el éxito en 
un entorno empresarial.  Adaptabilidad al cambio Pregunta: 20, 21, 22 
Habilidades Empatía Pregunta: 23, 24. 
Construcción de contactos empresariales Pregunta: 25, 26, 27. 
 Implementar controles Pregunta: 28, 29. 
Actitudes Liderazgo Pregunta: 17, 18 ,19. 
 Según  la  RAE,  define  la rentabilidad como La rentabilidad es un     
 la condición de rentable y la capacidad de beneficio  económico  Rentabilidad Utilidad Neta antes de impuestos /Activo Total 
  
generar renta (beneficio, ganancia, provecho, que se obtiene por una 
 Económica (ROA) Registro de 
Rentabilidad utilidad). La rentabilidad, por lo tanto, está inversión o gestión de 
  Datos 
asociada a la obtención de ganancias a partir alguna empresa.  
Utilidad Neta /Capital (ROE) 
de una cierta inversión. Rentabilidad 
Financiera 
Aplicación de la escala de Likert con 1: Nunca; 2: Casi nunca; 3: Algunas veces; 4: Casi siempre; 5: Siempre (Para la variable Competencias Empresariales) 
Aplicación de la escala de Likert con 1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Medio; 4: Alto; 5: Muy alto (Para la variable rentabilidad) 
 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 46 
 
 
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3.2. Diseño de investigación 
 
La investigación fue: 
No Experimental: Descriptiva-Correlacional, corte Transversal. 
Los estudios descriptivos permiten detallar situaciones y eventos, es decir cómo es y cómo 
se manifiesta determinado fenómeno y busca especificar propiedades importantes de 
persona, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. 
La investigación realizada es No experimental ya que su finalidad fue conocer la relación o 
grado de asociación que existe entre dos variables en un contexto en particular; la 
correlación puede ser positiva o negativa (Hernández, 2014) 
Es de diseño transversal ya que la recolección de datos es en un único momento; la 
investigación No experimental incluye métodos que describen relaciones entre variables, 
no las prueban (Hernández, 2014, pág. 167). 
 
Variable 1 Competencia Empresarial 
 
 
Variable 2 Rentabilidad 
 
Figura I. Esquema de Diseño. 
 
Leyenda: 
 
R: Relación entre las variables. 
M: Muestra. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 47 
 
 
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3.3. Unidad de estudio 
 
La unidad que se usó en la investigación, es cada empresa del sector de Alquiler de 
Maquinaria Pesada de la Ciudad de Cajamarca. 
 
Para la variable competencia empresarial se encuestó a cada gerente de las empresas en 
estudio. 
 
Y para la variable rentabilidad, se tomaron datos de los estados financieros para 
determinar los ratios de cada empresa (ROA, ROE). 
 
3.4. Población 
 
La población son las 77 empresas de Alquiler de Maquinaria Pesada de la ciudad de 
Cajamarca. 
 
3.5. Muestra 
 
El estudio es del tipo no probabilístico y por conveniencia, en razón de ello se estudiaron 
25 empresas de Alquiler de Maquinaria Pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
 
3.6. Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de datos 
 
Se tiene dos variables a estudiar, competencia empresarial y rentabilidad. 
Para la primera variable que es competencia empresarial, se usó la técnica de la encuesta 
personal aplicando la escala de LIKERT y así poder medir en 5 categorías que en este 
caso son nunca, casi nunca, a veces, siempre y casi siempre. Esta fue aplicada a cada 
gerente de las empresas seleccionadas. Adicionalmente a lo propuesto hay un indicador, 
para medir la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento, llamada Alfa de 
Cronbach; este se usó por medio de la herramienta SPSS21, con un resultado de 0.925, 
que nos permite validar el instrumento para medir las competencias empresariales, que en 
este caso es el cuestionario. 
Se tiene predisposición de los gerentes seleccionados para la encuesta que se ha 
aplicado. 
 
Para la Segunda variables que es Rentabilidad, se usó la técnica de registro de toma de 
datos, donde se extrajeron los datos de los estados financieros mediante las fórmulas ya 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 48 
 
 
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vistas anteriormente para el ROA y ROE correspondiente; aplicando la escala de LIKERT, 
que sirve para medir los niveles de este; se va a separar a través de intervalos, que 
estadísticamente es muy efectiva para los rangos (niveles), los cuales fueron colocados en 
porcentajes, ya que así se miden los ratios de rentabilidad. 
 
Como ya se sabe los estados financieros son muy reservados en las empresas, es por eso 
que se firmó un compromiso con las personas que brindaron estos datos. 
 
3.7. Métodos, instrumentos y procedimientos de análisis de datos 
 
Para la variable Competencias Empresariales se tuvo el siguiente procedimiento: 
- Determinar los resultados de la encuesta en una escala de LIKERT. 
 
 
Para la variable Rentabilidad se tuvo en cuenta el siguiente procedimiento 
- Determinar los ratios ROA y ROE para cada empresa (DATA). 
- Usar el método de intervalos para establecer rangos (niveles) según la DATA ya 
obtenida. 
- Según los rangos del método matemático de intervalos, se establece la escala de 
Likert. 
 
Cuando ya se tuvieron los datos de ambas variables se midió el tipo de relación entre estas 
por medio de Coeficiente de correlación de Pearson. Para medir el grado de relación y de 
los datos por medio de la herramienta SPSS21. 
 
 
Correlación de Pearson: Es una prueba para analizar la relación entre dos variables 
medidas en un nivel por intervalos o de razón. 
El coeficiente de correlación de Pearson se calcula a partir de las puntuaciones 
obtenidas en una muestra de dos variables, Se relacionan las puntuaciones 
obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra variable en los 
mismos sujetos (Hernández, 2014). 
Chi Cuadrada: Es una prueba estadística para evaluar hipótesis acerca de la relación entre 
dos variables categóricas. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 49 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
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Sampieri (2010) La prueba Chi-Cuadrada no considera relaciones causales, se calcula a 
través de una tabla de contingencia o tabulación cruzada, que es una tabla de dos 
dimensiones y cada dimensión contiene una variable. A su vez cada variable se subsede 
en donde o más categorías. 
Cuando al calcular Chi cuadrada se utiliza un paquete estadístico para computadora, el 
resultado de Chi cuadrada se proporciona junto con su significancia, en la investigación se 
va a tomar como un grado de significancia aceptable el 0.02, en este caso se aceptó la 
hipótesis de investigación. 
Se tomó en cuenta para la correlación la variable competencia empresarial frente a la 
rentabilidad, variable con variable. Para dar más consistencia a la investigación se 
correlacionó las dimensiones de la competencia empresarial que son: Habilidad, Actitud, 
Conocimiento; cada una frente a la rentabilidad. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 50 
 
 
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CAJAMARCA. 
 
 
 
CAPÍTULO 4. RESULTADOS 
A continuación, se presentan los resultados obtenidos en esta investigación, así como sus 
respectivas interpretaciones. 
 
 
4.1. Con respecto a la variable Competencias empresariales. 
 
Los resultados obtenidos, de las distintas empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca, en relación al conocimiento, habilidades y actitudes las 
cuales son las dimensiones de esta variable son los siguientes: 
 
 
Tabla 1 
Conocimiento del proceso administrativo de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas       
3 C3 2 2 8% 8% 
veces 
Casi siempre 4 C4 11 13 44% 52% 
Siempre 5 C5 12 25 48% 100% 
Total   25  100%  
 
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 51 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
 
60%  
 
 48% 
50% 44% 
 
      
40%      
  
30%     
  
20%     
  8% 
10%     
  0% 0%   
0%  
 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura II. Conocimiento del proceso administrativo de los gerentes de las empresas del 
sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a 
los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de 
Cajamarca. 
 
Interpretación: 
Del 100% de encuestados el 48% de los gerentes del Rubro de alquiler de maquinaria pesada 
consideran que siempre hay que tener en cuenta el conocimiento del proceso administrativo, 
también observamos a un 8% considera que el conocimiento en el proceso administrativo es 
algunas veces importante, a pesar de que son herramientas que se aplican para el logro de 
objetivos, otro 44% de los gerentes considera que: la planificación, organización, dirección y 
control son aplicadas casi siempre en la gestión de sus empresas. 
 
 
Tabla 2 
Conocimiento en finanzas de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N F F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas       
3 C3 4 4 16% 16% 
Veces 
Casi siempre 4 C4 13 17 52% 68% 
Siempre 5 C5 8 25 32% 100% 
Total   25  100%  
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 52 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
60%  
 52% 
  
50%   
   
 
 
40% 
  
 32%  
  
30%      
  
20%  16%   
     
10%  
     0% 0% 
 
0% 
 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura III. Conocimiento en finanzas de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a los gerentes de 
las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
 
Interpretación: 
Como se observa en la tabla y en la figura, se puede decir que todos los gerentes tienen 
conocimientos en finanzas, del 100% de encuestados solo el 16% de estos aplican siempre sus 
conocimientos según la encuesta aplicada y que pueden tomar mejores decisiones financieras de 
inversión o de financiamiento a través de estos conocimientos, el 52% casi siempre utiliza su 
conocimiento de finanzas donde son capaces de apreciar indicadores que no necesariamente 
pueden ser interpretados conceptualmente pero que en el día a día se utilizan para ver el enfoque 
interno de la empresa. Solo el 32% cree que algunas veces es importante aplicar los 
conocimientos de finanzas, donde se basan solo en indicadores externos de grandes decisiones 
de la empresa, que no necesariamente ven el conocimiento profundo de las finanzas. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 53 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Tabla 3 
Administración de personas de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas       
3 C3 7 7 28% 28% 
Veces 
Casi siempre 4 C4 8 15 32% 60% 
Siempre 5 C5 10 25 40% 100% 
Total   25  100%  
 
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
 
 
  
45%  
40% 
40%  
   
35% 32%  
28%  
30%   
  
   
25% 
    
20% 
    
15% 
    
10% 
    
5% 
0% 0%    
0% 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura IV. Administración de personas de los gerentes de las empresas del sector de 
alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a los 
gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de 
Cajamarca. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 54 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
 
Interpretación: 
En lo referente a la administración de personas, del 100% el 40% de los gerentes cree que es muy 
importante administrar bien el talento humano, por lo que siempre tienen en cuenta su satisfacción 
ya que motiva a tener menos rotación de personal, empleados más motivados y a elevar los 
índices de productividad y calidad del trabajo. Sin embargo un 32% considera importante 
administrar personas ya que casi siempre toman en cuenta aspectos que los ayuden a mantener 
un mejor clima y cultura organizacional o incluso desarrollar al máximo su potencial para mejorar  
la productividad. 
 
 
Tabla 4 
Conocimiento del servicio y del mercado de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas       
3 C3 3 3 12% 12% 
veces 
Casi       
4 C4 20 23 80% 92% 
siempre 
Siempre 5 C5 2 25 8% 100% 
Total   25  100%  
 
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 55 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
 
 
90% 
80% 
80%  
   
70% 
  
60% 
  
50% 
  
40% 
  
30% 
  
20% 12% 
8% 
10% 
0% 0%      
0% 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura V. Conocimiento del servicio y del mercado de los gerentes de las empresas del 
sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a 
los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de 
Cajamarca. 
 
Interpretación: 
Del 100% de encuestados el 80% considera importante conocer el servicio y mercado al que 
afrontan ya que casi siempre están al tanto de posibles cambios en condiciones como: entrar a 
nuevos mercado, viabilidad de aumento de precios o considerar la implementación de un nuevo 
producto o servicio. Frente a eso un 8% de los gerentes lo considera muy importante y siempre 
toman en cuenta conocer perfectamente su servicio y mercado ya que pueden reaccionar 
rápidamente antes posibles cambios bruscos en el mercado, toman en cuenta también que 
pueden desarrollar solo las estrategias adecuadas que faciliten planificar aspectos técnicos o 
económicos para este rubro. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 56 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
 
Tabla 5 
Liderazgo de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada de la 
ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas veces 3 C3 6 6 24% 24% 
Casi siempre 4 C4 13 19 52% 76% 
Siempre 5 C5 6 25 24% 100% 
Total   25  100%  
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
 
 
60%  
52% 
 
50% 
   
40% 
  
30% 24% 24% 
    
20%   
    
10% 
0% 0%    
0% 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura VI. Liderazgo de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del 
sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
Interpretación: 
Según los resultados del cuestionario aplicado podemos observar que solo el 24% de los gerentes 
pocas veces cumple el rol de líder en la empresa, generalmente se da por que como en toda 
empresa existen diferentes tipos de líderes que no necesariamente son una buena cabeza en la 
empresa, pero que genera los resultados que esperan de su gestión llamándolo líder autocrático. 
Sim embargo un 52% de los encuestados considera que es importante ser un buen líder y que caso 
siempre demuestra sus habilidades como gerente en habilidades técnicas, humanas y conceptuales. 
Solo un 24% considera que siempre hay que aplicar las técnicas de líder gerencial para poder 
manejar diferentes tipos de situaciones como decisiones diarias a personal directo y a terceros, 
responder frente a problemas o casos de reducción de personal o despidos; y manejarlas de manera 
adecuada. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 57 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
Tabla 6 
Adaptabilidad al cambio de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas       
3 C3 6 6 24% 24% 
veces 
Casi siempre 4 C4 19 25 76% 100% 
Siempre 5 C5 0 25 0% 100% 
Total   25  100%  
 
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
80%   76%  
 
70% 
 
60% 
 
50% 
 
40% 
 
30%  
 
20% 
 
10% 
    
0% 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura VII. Adaptabilidad al cambio de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a los gerentes de 
las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. 
Interpretación: 
El resultado evidencia que el 76% de los gerentes tiene un alto nivel de adaptabilidad al cambio ya 
que casi siempre están atentos a los cambios de contexto como objetivos o las nuevas 
necesidades de la empresa, adaptándose con versatilidad a otras situaciones, medios o personas. 
Se evidencia también que el 24% de los gerentes tienen un nivel superior de adaptabilidad al 
cambio ya que algunas veces modifica objetivos y estrategias ante cambios externos y los 
soluciona con facilidad. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 58 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
Tabla 7 
La empatía de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada de la 
ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas       
3 C3 1 1 4% 4% 
veces 
Casi siempre 4 C4 21 22 84% 88% 
Siempre 5 C5 3 25 12% 100% 
Total   25  100%  
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
 
90%   84%  
 
  
80%  
  
70% 
  
60% 
  
50% 
  
40% 
  
30% 
  
20% 
 12% 
10% 4%
0% 0%     
0% 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura VIII. La empatía de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a los gerentes de las 
empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
Interpretación: 
Como se puede observar solo el 4% de los gerentes consideran que algunas veces la empatía no 
es la clave del éxito en una relación interpersonal entre gerentes y colaboradores. Mientras tanto 
un 84% considera que casi siempre es importante comprender y entender las situaciones que 
suceden dentro de la empresa y las cuales afectan de una forma u otra los ambientes de trabajo. 
12% de los gerentes consideran por el contrario que la empatía siempre es fundamental ya que 
desarrollan la habilidad de percibir si algo está pasando a su alrededor y se ajusta a estas 
situaciones para que pueda solucionar estos percances con inteligencia emocional. 
 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 59 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
Tabla 8 
La construcción de los contactos empresariales de los gerentes de las empresas del sector de 
alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas veces 3 C3 9 9 36% 36% 
Casi siempre 4 C4 13 22 52% 88% 
Siempre 5 C5 3 25 12% 100% 
Total   25  100%  
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
 
60%  
 52% 
  
50%   
  
  
40%  36%  
     
30%  
     
20%  
   
 12% 
   
10% 
     
  0% 0% 
0%  
 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura IX. Construcción de los contactos empresariales de los gerentes de las empresas 
del sector de alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta 
aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la 
ciudad de Cajamarca. 
 
Interpretación: 
Los reportes evidencian que el 36% de los gerentes no inciden en ampliar su red de contactos 
empresariales y que buscan seguir en su zona de confort, ya que consideran que algunas veces si 
es importante abrir contacto con otros empresarios o redes. 52% de ellos también piensas que se 
tiene que trabajar en buscar mejores relaciones empresariales con personas influyentes del ámbito 
que les conviene. Los datos nos muestran también que el 12% considera que siempre es 
importante construir una red de contactos pero también tener un papel activo dentro de esta red, 
consideran que es una fuente importante de nuestras oportunidades de trabajo y negocios que les 
ayudarían a ampliar márgenes de rentabilidad. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 60 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
 CAJAMARCA. 
 
Tabla 9 
Implementación de controles de los gerentes de las empresas del sector de 
alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N F F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 17 17 68% 68% 
Algunas veces 3 C3 6 23 24% 92% 
Casi siempre 4 C4 2 25 8% 100% 
Siempre 5 C5 0 25 0% 100% 
Total   25  100%  
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
  
80%  
68% 
70%  
60% 
50% 
40% 
30%  
20% 
 
10% 
  
0%  
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura X. Implementación de controles de los gerentes de las empresas del sector de 
alquiler de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a los 
gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de 
Cajamarca. 
 
Interpretación: 
En los resultados anteriores podemos observar que el 68% de encuestados considera que casi 
nunca es importante tomar en cuenta algunas herramientas de control en la empresa, sin embargo 
utilizar estas herramientas ayudaría a corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas, 
un 24% considera que algunas veces se deben implementar herramientas de control ya que 
indistintamente del proceso que se controle se alcanzaran los planes exitosamente. Los resultados 
también nos indican que solo el 8% de los gerentes identifican su sistema de control de gestión 
como un Factor Crítico de Éxito (FCE) para la organización. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 61 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Tabla 10 
Toma de decisiones de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada 
de la ciudad de Cajamarca. 
 
Categoría Valores Categoría n N F F 
Nunca 1 C1 0 0 0% 0% 
Casi nunca 2 C2 0 0 0% 0% 
Algunas veces 3 C3 4 4 16% 16% 
Casi siempre 4 C4 19 23 76% 92% 
Siempre 5 C5 2 25 8% 100% 
Total   25  100%  
 
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
 
100%  
 80% 
80%  
    
60% 
   
40% 
   
12% 
20%  8% 
 0% 0%      
0% 
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre 
 
Figura XI. Toma de decisiones de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Encuesta aplicada a los gerentes de las 
empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de Cajamarca. 
 
Interpretación: 
Como podemos observar el 16% de los gerentes toma decisiones que no necesariamente van 
acorde con las políticas de su empresa, sino solo toman estas decisiones en base a un número y 
de forma impulsiva. El 76% de los encuestados toma generalmente decisiones empíricamente a 
pesar de que estas decisiones se desplieguen en todos los niveles de la organización de arriba 
hacia abajo. Finalmente un 8% de los gerentes podrían responder a que los buenos negocio y de 
gran valor son el resultado de las buenas decisiones respetando los procesos, políticas y 
asesorías que tengan como pilar en su empresa. 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 62 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
 CAJAMARCA. 
Para variable de rentabilidad se tienen los 
siguientes resultados: Tabla 11 
Rentabilidad Económica de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Rentabilidad Económica 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Muy Bajo 1 C1 9 9 36% 36% 
Bajo 2 C2 5 14 20% 56% 
Medio 3 C3 7 21 28% 84% 
Alto 4 C4 3 24 12% 96% 
Muy Alto 5 C5 1 25 4% 100% 
Total   25  100%  
Fuente: Estados financieros de las 25 empresas del sector de alquiler de 
maquinaria pesada para el año 2016. 
 
 
40%    
  
35%   
30%    
  
25% 
   
20%  Rentabilidad 
15%   Económica f 
 
10%  
5%  
 
 
0%  
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 
 
Figura XII. Rentabilidad económica de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Estados financieros de las 25 
empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 63 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Interpretación:  
Según la figura el 36% de las empresas tuvieron una rentabilidad menor a 12.12% por lo cual se 
considera un rendimiento muy bajo tomando como base a la rentabilidad de las empresas del 
sector alquiler de maquinaria pesada que tuvieron una rentabilidad del 15,0% en promedio. 
También podemos ver otro 20% de empresas que tuvieron rentabilidad entre 12.13% y 24.25% 
considerando esta rentabilidad baja en promedio al 15% del sector y las consideraremos dentro 
del promedio. Podemos observar también que solo el 28% de las empresas tienen el rendimiento 
medio del sector oscilando entre 24.26% y 36.38% considerándolas dentro del promedio. Existe 
también un 12% que excede su rentabilidad entre 36.39% y 48.51% considerándola un alto 
rendimiento para el sector. A pesar del promedio y de bajos rendimientos encontramos también un 
4% de empresas que tienen rendimientos muy altos sobrepasando los 48.52% y llegando a 
obtener una rentabilidad de 60.60% considerados excelentes rendimientos a comparación del 
promedio. 
Tabla 12 
Rentabilidad Financiera de los gerentes de las empresas del sector de alquiler de maquinaria 
pesada de la ciudad de Cajamarca. 
 
Rentabilidad Financiera 
Categoría Valores Categoría n N f F 
Muy Bajo 1 C1 9 9 36% 36% 
Bajo 2 C2 8 17 32% 68% 
Medio 3 C3 3 20 12% 80% 
Alto 4 C4 2 22 8% 88% 
Muy Alto 5 C5 3 25 12% 100% 
Total   25  100%  
Fuente: Estados financieros de las 25 empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada para 
el año 2016. 
 
40%   
   
35%    
30%   
  
25%   
  
20% 
 Rentabilidad 
15%    Financiera f 
 
10%   
5%  
 
0%  
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 64 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Figura XIII. Rentabilidad financiera de los gerentes de las empresas del sector de alquiler 
de maquinaria pesada de la ciudad de Cajamarca - Estados financieros de las 25 
empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada para el año 2016. 
Interpretación: 
Se tomará en cuenta un promedio de 47.7% de rentabilidad financiera para el sector. Por lo que 
podemos observar en la figura que un 36% de las empresas no presentan los rendimientos 
esperados y tienen un nivel muy bajo de rentabilidad ubicados en un rango de 1.58% y 10.17% de 
rentabilidad. El mayor número de empresas representadas por el 32% presentan una rentabilidad 
baja con un rendimiento que oscila entre 10.18% y 18.78%, lo que significa que son rendimientos 
esperados por lo menos en promedio al sector. También observamos que el 12% de empresas 
tienen rendimientos medios entre 18.79% y 27.38% que realmente son rendimientos medios pero 
que no logran cumplir las expectativas del rendimiento promedio del sector. Así mismo un 8% de 
las empresas se acercan al rendimiento promedio ya que tienen rentabilidades entre 27.39% y 
35.99% que podemos considerar una rentabilidad alta. Solo un 12% de las empresas lograr 
cumplir con un rendimiento muy alto entre un 36.00% a más considerándose un rendimiento 
esperado y hasta muy alto en comparación con el sector. 
 
 
Conocimiento 
25 
   20 
 
15   
 
10   
 
5 
 
0 
 n f n f n f n f n f 
 Conocimientos Conocimiento 
Conocimiento Administración Toma de 
 del Proceso del servicio y 
en finanzas de personas decisiones 
 Administrativo del mercado 
 
Nunca 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 
 
Casi nunca 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 
 
Algunas veces 2 8% 5 20% 0 0% 0 0% 3 12% 
 
Casi siempre 11 44% 14 56% 14 56% 22 88% 20 80% 
 
Siempre 12 48% 6 24% 11 44% 3 12% 2 8% 
  
Figura XIV. Dimensión Conocimiento - Data encuestas de competencias empresariales de 
empresas de maquinaria pesada para el año 2016. 
Interpretación: 
Como podemos observar la dimensión de conocimientos se desglosa en 5 indicadores que 
muestran una tendencia a que casi siempre es importante tener conocimientos, no solo generales 
si no también empíricos y teóricos que permitan hacer una gestión más eficiente al mando de una 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 65 
 
N° de Gerentes 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
empresa y así en promedio un 65% de Gerentes considera que lo es. Para un 27% de los 
Gerentes en Promedio consideran que siempre es importante manejar los conocimientos 
adquiridos en cada decisión y acción a tomar para la gestión empresarial. Sin embargo hay un 8% 
de Gerentes en promedio que solo considera que algunas veces es importante conocimientos de 
procesos administrativos, finanzas o incluso del mercado para llevar una adecuada gestión. 
 
 
Habilidades 
 
  
  
  
 
  
  
  
       
  
   
empresariales 
 
 Nunca       
 Casi nunca       
 
      
 
        
 Siempre       
 
Figura XV. Dimensión Habilidades - Data encuestas de competencias empresariales de 
empresas de maquinaria pesada para el año 2016. 
Interpretación: 
Las habilidades en los gerentes siempre muestran resultados positivos en la empresa, por lo que 
en promedio un 80% de los gerentes considera que casi siempre es importante manejar 
adecuadamente sus niveles de empatía en la empresa, así como construir nuevos contactos para 
aperturas de nuevas oportunidades de trabajo y para estar preparados frente a posibles cambios 
dentro de la empresa. En promedio también un 12% considera que siempre es importante tener en 
cuenta estos aspectos, ya que un buen perfil de empatía generará un mejor clima laboral y más 
eficiencia de los trabajadores, también consideran que las redes de contactos siempre generan 
mejores campos de entrada para nuevas oportunidades laborales y tener altos niveles de 
adaptabilidad al cambio evitará contratiempos y frustraciones al momento de toma de decisiones. 
Así también solo el 8% considera que algunas veces son importantes las habilidades para una 
adecuada gestión. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 66 
 
N° de Gerentes 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Actitudes 
20 
  18 
  
16  
   
14  
   
12 
   
10 
   
8 
   
6  
    4 
   
2     
0 
 n f n f 
 Liderazgo Implementar Controles 
Nunca 0 0% 0 0% 
 
Casi nunca 0 0% 7 28% 
 
Algunas veces 1 4% 16 64% 
 
Casi siempre 18 72% 2 8% 
 
Siempre 6 24% 0 0% 
  
Figura XVI. Dimensión Habilidades - Data encuestas de competencias empresariales de 
empresas de maquinaria pesada para el año 2016. 
Interpretación: 
Para las actitudes gerenciales los gerentes consideran que el liderazgo es casi siempre importante 
para medir sus actitudes con un 72% de resultado. Sin embargo solo un 8% considera que casi 
siempre es importante implementar controles. Lo que nos deja un promedio de 40% de gerentes 
que consideran que casi siempre es importante tener las diferentes actitudes gerenciales. En 
promedio un 34% de los gerentes considera que algunas veces es importante tomar en cuenta 
estas actitudes para mantener mejores estándares de controles y buenas motivaciones del líder de 
la empresa. 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 67 
 
N° de Gerentes 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
Rentabilidad Económica y Financiera 
10 
 
 9 
   
8   
   
7  
    
6  
    
5 
   
4  
   
3 
    
2    
   
1      
0 
 n f 
 Intervalo n f  Invertalo 
 ROE ROA 
Muy Bajo 9 36% 0.00% 12.12% 9 36% 1.58% 10.17% 
 
Bajo 5 20% 12.13% 24.25% 8 32% 10.18% 18.78% 
 
Medio 7 28% 24.26% 36.38% 3 12% 18.79% 27.38% 
 
Alto 3 12% 36.39% 48.51% 2 8% 27.39% 35.99% 
 
Muy Alto 1 4% 48.52% 0.00% 3 12% 36.00% 0.00% 
 
 
Figura XVII. Dimensiones de la Rentabilidad - Data para la correlación entre competencias 
empresariales y la rentabilidad de empresas de maquinaria pesada para el año 2016. 
 
Interpretación: 
Tanto la Rentabilidad financiera como la rentabilidad económica de las empresas de alquiler de 
maquinaria pesada muestran su mayor concentración en los niveles de Muy Bajo 36% para ambos 
casos, lo que no significa necesariamente que son Rentabilidades Muy Bajas ya que el promedio 
de Rentabilidad Económica fue 15% en promedio para la Rentabilidad Económica y 22% en 
promedio para la Rentabilidad Financiera. Por lo que encontramos un buen porcentaje de 
Empresas que generan una rentabilidad baja pero de acuerdo al promedio con un 20% de 
empresas para el ROE y baja también para el ROA con un 32%, ubicándose un 12% de gerentes 
que alcanzaron la rentabilidad promedia para el indicador ROA entendemos que es el indicador 
que más se leja a la realidad Cajamarquina. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 68 
 
Total Data 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Tabla 13 
Resultado de Cronbach para validar Instrumento. 
 
Prueba Valor 
  
Alfa de Crombach 
0.925 
 
Fuente: Data planilla Alfa de Cronbach.  
 
Interpretación: 
El Alfa de Cronbach para esta investigación fue de 0.925, es un coeficiente que sirve para medir la 
fiabilidad de una escala de medida. En este caso se usó para aprobar el instrumento, para revisar 
los datos usados ver (Anexo N°. 3). 
 
 
Tabla 14 
Resultado Pearson y Chi cuadrado entre las variables Competencias Empresariales y la 
Rentabilidad. 
 
 
 Valores 
  
R de Pearson 0.430 
 
  
Chi cuadrada 0.029 
 
Fuente: Data planilla Pearson, entre las variables competencias empresariales y la rentabilidad de 
empresas de maquinaria pesada para el año 2016. 
 
 
Interpretación: 
El resultado entre la correlación de ambas variables tiene un coeficiente de correlación de Pearson 
de 0.43, este resultado según Sampieri indica que tienen una correlación positiva débil. Con un 
grado de significancia (Chi cuadrado) de 0.029, que en este caso le da consistencia al resultado  
de la correlación (Pearson). 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 69 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Tabla 15 
Resultado de Pearson y Chi cuadrada entre la variable Rentabilidad y la dimensión  
Conocimientos. 
 
Prueba Valor 
  
R de Pearson 0.471 
 
  
Chi Cuadrada 0.011 
 
Fuente: Data de correlación.  
 
Interpretación: 
El resultado entre la correlación de ambas variables tiene un coeficiente de correlación de Pearson 
de 0.47, este resultado según Sampieri indica que tienen una correlación positiva débil. Con un 
grado de significancia (Chi cuadrado) de 0.011, que en este caso le da consistencia al resultado  
de la correlación (Pearson) y se vuelve significativa porque es menor a el valor estimado, para 
observar los datos que se han correlacionado de la dimensión Conocimientos ver (Anexo N°. 5). 
 
Tabla 16 
Resultado de Pearson y Chi cuadrada entre la variable Rentabilidad y la dimensión Actitudes. 
 
Prueba Valor 
  
R de Pearson 0.199 
 
  
Chi Cuadrada 0.348 
 
 
 
Fuente: Data de Correlación.  
 
Interpretación: 
El resultado entre la correlación de ambas variables tiene un coeficiente de correlación de Pearson 
de 0.199, este resultado según Sampieri indica que tienen una correlación positiva muy débil. Con 
un grado de significancia (Chi cuadrado) de 0.348, que en este caso no le da consistencia al 
resultado de la correlación (Pearson) y se vuelve no significativa porque es mayor a el valor 
estimado, para observar los datos que se han correlacionado de la dimensión Conocimientos ver 
(Anexo N°. 6). 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 70 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
Tabla 17 
Resultado de Pearson y Chi cuadrada entre la variable Rentabilidad y la dimensión Habilidades. 
 
Prueba Valor 
  
R de Pearson 0.43 
 
  
Chi Cuadrada 0.014 
 
Fuente: Data de Correlación.  
 
Interpretación: 
El resultado entre la correlación de ambas variables tiene un coeficiente de correlación de Pearson 
de 0.43, este resultado según Sampieri indica que tienen una correlación positiva débil. Con un 
grado de significancia (Chi cuadrado) de 0.014, que en este caso le da consistencia al resultado 
de la correlación (Pearson) y se vuelve significativa porque es menor a el valor estimado, para 
observar los datos que se han correlacionado de la dimensión Conocimientos ver (Anexo N°. 7). 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 71 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN 
A partir de los hallazgos encontrados, aceptamos la hipótesis formulada, que establece 
relación directa entre las variables estudiadas. 
Esta investigación tuvo como propósito identificar las competencias empresariales y 
rentabilidad de empresas del sector de alquiler de maquinaria pesada en la ciudad de 
Cajamarca; se pretende relacionar estás dos variables para medir la implicancia que hay 
entre estas. 
La relación que existe entre las competencias empresariales y la rentabilidad es de 0.43, 
según Sampieri la Correlación es Positiva Débil. 
Estos resultados guardan relación con lo que sostiene Bermúdez (2014) en su 
investigación “Identificación de las competencias empresariales y su incidencia en la 
rentabilidad y sostenibilidad en las micro y pequeñas empresas (mypes) de la zona urbana 
de los municipios de Cojutepeque y San Rafael Cedros del departamento de Cuscatlán, 
hasta noviembre de 2014”. 
Con respecto al Conocimiento del proceso Administrativo se puede decir que un 48% de 
los gerentes Siempre se preocupan por planear, organizar, dirigir y controlar su empresa; 
generando políticas y mecanismos de costos. Para los investigadores tiene un alto grado 
de importancia este indicador. 
Se cumplió con lo que dice Zambrano: Uno de los elementos más importantes para la 
gestión y formación de nuevas empresas, es el uso idóneo de instrumentos financieros y 
de los préstamos e inversiones, que permiten el crecimiento económico de una 
organización (Zambrano, 2014). 
Comparando con los resultados se puede decir que los gerentes usan los conocimientos 
en finanzas casi siempre en un 56%. 
Según lo que dice Serrano (2011) Administrar personas es la aplicación ética del proceso 
administrativo con la finalidad de: Obtener, compensar, aprovechar y conservar a las 
personas para lograr los objetivos de la empresa. 
Comparando con los resultados, en la administración de personas todos los gerentes 
tienen criterios para elegir a su personal, capacitarlos y toman en cuenta el clima 
organizacional, pero no todos lo hacen constantemente ya que el 56% Casi Siempre lo 
hacen con eficiencia. 
Según lo que dice Kottler (2012) Para conocer nuestro mercado, es necesario 
segmentarlo, subdividirlos en conjuntos de clientes de acuerdo a ciertas características 
que son de utilidad para alcanzar ventaja competitiva. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 72 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Comparando con los resultados el 88% Casi Siempre está informado del mercado donde 
se encuentra y del servicio que brinda. 
 
Rubio (2011) La pérdida de competitividad, que suele mover a las empresas a producir 
cambios, normalmente se debe a un cúmulo de razones, pero una de las más poderosas 
es la falta de liderazgo de su alta dirección. 
Bermudez Cardona (2014) Las personas hoy en día tienen la mentalidad más abierta y 
están dispuestas a decidir lo que hacen, que simplemente obedecer frías órdenes. 
Cornejo (2011) Un líder de excelencia debe ser técnicamente capaz de reconocer el poder 
de las personas, cautivar entusiasmar a sus seguidores. 
Comparando con los resultados podemos observar que el 72% Casi Siempre se generan 
mecanismos de motivación y capacitación para sus trabajadores. 
Según lo que dice Bermudez (2014) en el marco teórico: En el medio nada permanece, lo 
que ahora funciona, mañana podría no funcionar. La necesidad de tener una mentalidad 
de líder se hace evidente de nuevo. El líder espera y se prepara para los cambios. La 
evolución ha demostrado que adaptarse es sinónimo de sobrevivir, los seres que no se 
adaptaron a los cambios perecieron. Comparando con los resultados, se evidencia que el 
88% Casi Siempre los gerentes se adaptan al cambio. 
Se cumple lo que dice Patnaik (2009): Todas las personas poseemos la capacidad de salir 
de nosotros mismos y conectar con los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. 
Cuando las empresas y las organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle 
partido es cuando enfilan el verdadero camino para prosperar. 
Comparando con los resultados el 84% de gerentes Casi Siempre son empáticos. 
Comparando con los resultados se puede decir que el 68% de los gerentes consideran 
que Casi Siempre los contactos empresariales son muy importantes para identificar 
oportunidades de negocio. Para los investigadores los contactos empresariales es de 
consideración ya que la mayoría de estos entran a este rubro, por el simple hecho de que 
los contratistas son las mimas personas con las que los gerentes hicieron la  venta 
terrenos a explotar, en caso de minas. Cajamarca tiene una gran demanda del rubro de 
maquinaria pesada, esto se da por la gran cantidad de minas que explota en esta región. 
Cumple con lo propuesto por Bermúdez (2014) Controlar las operaciones de la empresa 
es importante, no solamente para corregir, sino que también permite tener un patrón de 
resultados y las causas de sus respectivas variaciones, documentar estos resultados 
puede ayudar a anticipar situaciones futuras y tomar las decisiones correspondientes. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 73 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Comparando con los resultados, se observar que un 64% de gerentes Algunas Veces han 
utilizado alguna herramienta para el control de su empresa. Por lo investigado se puede 
discutir este tema ya que los gerentes en general improvisan el tema operativo, es 
complicado encontrar a un gerente que tenga un control de su empresa usando 
herramientas. 
Para los investigadores tomar en cuenta la Toma de decisiones, es un punto muy 
importante ya que al decir que los gerentes improvisan para diversas competencias 
empresariales, no usan de forma profesional muchos indicadores. El tema de Toma 
decisiones en base a su ética personal y empírica es uno de los pilares en el entorno 
estudiado. Comparando con los resultados se puede observar que el 80% de los gerentes 
Casi Siempre toman sus decisiones de manera empírica, ética y tienen un procedimiento 
para esto. 
Se tiene que tener en cuenta en la parte financiera el valor del VAN ya que para un 
proyecto de inversión sea rentable en el tiempo, el valor de este debe ser siempre mayor 
que cero. Esto indicará que en un plazo estimado (por ejemplo, 5 años) podremos 
recuperar la inversión que ha puesto en marcha el negocio y tendremos más beneficio que 
si dicha inversión se hubiese puesto a renta fija. En cuanto a TIR, hace referencia al tipo 
de interés en el que el número de VAN es cero. Su función es señalar la tasa a la cual 
recuperaremos la inversión inicial de nuestro negocio trascurrido cierto tiempo. 
Lo anterior significa que cuanto mayor sea el TIR, más rentable será un proyecto. Por el 
contrario, si su valor es menor del esperado, querrá decir que se trata de un proyecto poco 
rentable y vulnerable ante las tasas de interés de cada momento. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 74 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
CONCLUSIONES 
 
1. Se puede decir que las competencias empresariales de los gerentes guardan 
relación directa débil frente a la rentabilidad en las empresas de alquiler de 
maquinaria pesada para el año 2016 en la ciudad de Cajamarca ya que el 
coeficiente de Pearson es 0.43, con un grado de significancia de 0.029. 
 
2. El análisis de las competencias empresariales podemos encontrar buenos 
promedios en cada indicador para medir el nivel de competencia empresarial 
en los gerentes. Un 65% de los gerentes casi siempre tienen presentes los 
conocimientos ya sean en finanzas, administración de personas o para la toma 
de decisiones. Los gerentes también consideran en un 80% promedio que las 
habilidades gerenciales tienen relación con una buena empatía, una buena 
construcción de contactos y una buena adaptación a los cambios que existan o 
que vengan para la empresa. En promedio los gerentes también consideran al 
liderazgo como una mejor competencia como actitud gerencial respaldándola 
con un 72%, al contrario de la implementación de controles que solo algunas 
veces consideran que es importante con un 64% de sus respuestas. 
 
3. A pesar de haber encontrado rentabilidades muy buenas en algunas empresas 
del sector de alquiler de maquinaria pesada con pocas las que se ajustan al 
promedio del sector. También si bien es cierto las rentabilidades promedio se 
ajustan a la realidad Cajamarquina ya que solo el 12% de las Empresas está 
en el promedio de la Rentabilidad Financiera con el sector. Y solo el 20% de 
estas están en el promedio con la Rentabilidad Económica. Sin embargo todas 
las empresas analizadas muestran un promedio la relación que existe entre  
una adecuada gestión y su rentabilidad. 
 
4. La dimensión Habilidades presentó una correlación positiva débil con un valor 
de 0.47 y es significativa con un valor de 0.11. Entonces se puede concluir que 
la rentabilidad tiene una implicancia media con las habilidades de cada gerente, 
posiblemente estos gerentes no tengan las habilidades administrativas para 
tener mejores ingresos; pero el manejo empírico los llevó a sacar delante de 
alguna manera los índices de rentabilidad de sus empresas. 
 
Las actitudes de los gerentes muestran una correlación positiva muy débil con 
un valor de 0.199 y a su vez no es significativa por que el valor de Chi 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 75 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
Cuadrado es 0.34. Concluimos entonces que los gerentes encuestados 
muestran actitudes orientadas a la productividad de la empresa pero no todos 
muestran las actitudes necesarias para alcanzar mejores objetivos ya que 
según lo observado hay algunos gerentes que son reacios al cambio, o cierran 
nuevos caminos para sentirse bien en su círculo de confort. Sin embargo 
también podemos observar que estos gerentes cuentan con administradores o 
gerentes ejecutivos que influyen mucho en las principales decisiones 
financieras de la empresa. 
La dimensión conocimientos muestra al igual que las habilidades una 
correlación positiva débil con un valor de 43% y un valor de Chi Cuadrada de 
0.014 lo que a su vez da consistencia a la correlación. Esto demuestra que los 
conocimientos que tienen los gerentes muchas veces son empíricos y no 
formados en estudio plenamente. Esto nos permite observar diferentes casos 
de manejos de gerencias, por un lado conocimientos empíricos y por los otros 
estudios realizados y formados profesionalmente. Ambos centrados en obtener 
mejor rentabilidad empresarial. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 76 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
RECOMENDACIONES 
 
 Se recomiendas a las personas, estudiantes, gerentes de empresas, que 
quieran seguir con el estudio correspondiente a la presente investigación, 
deberán tener en cuenta la disponibilidad de los gerentes para las 
entrevistas correspondientes, ya que parte importante es recoger sus 
respuestas a través del cuestionario.
 
 Se debe tomar en cuenta que para hallar los ratios de rentabilidad, en este 
caso el ROA y ROE, es necesario tener los estados financieros; se 
recomienda a las personas que realicen los estudios futuros que realicen 
la adecuada recolección de datos para tener datos fidedignos y se reflejen 
en la veracidad de los resultados.
 
 A los estudiantes para estudios adicionales se recomendaría trabajar la 
rentabilidad con el EVA, para medir el crecimiento patrimonial, que es el 
valor económico agregado que tiene la empresa.
 
 Se recomienda a los que utilicen este material de estudio el uso de otros 
ratios para conocer las competencias empresariales en relación a: 
solvencia, liquidez, gestión, riesgo, etc. Y ajustarlos de la mejor manera al 
estudio que plantean.
 
 Se recomienda a los usuarios de esta tesis tomar en cuenta aspectos de 
competencia empresarial en base a las dimensiones de este trabajo para 
medir las rentabilidades de las empresas.
 
 Se recomienda el estudio más profundo de las habilidades, actitudes y 
conocimientos de los gerentes pueden ayudar a elegir o formar a gerentes 
con más capacidades, no solo las económicas sino también las blandas 
que le permitan mostrar mejores números en cuanto a rentabilidad se
habla. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 77 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
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MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
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RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 01. Registro toma de Datos (Variable Rentabilidad). 
 
     
Registro de toma de datos  ESCALA DE LIKERT PARA ROE ESCALA DE LIKERT PARA ROA 
RATIOS 2017 
     Muy Bajo Medio Alto Muy alto Bajo Medio Alto Muy alto 
Muy bajo bajo 
N° Empresa ROE ROA 
0.00% a 12.13% a 24.26% a 36.39% a 48.52% 1.58% a 10.18% a 18.79% a 27.39% a 36.00%    
12.12% 24.25% 36.38% 48.51% a ∞% 10.17% 18.78% 27.38% 35.99% a ∞% ROE ROA SUMA 
        
1 Maquinaria y Construcción los Andes EIRL 24.18% 6.23% 3 1 3 1 4 
        
2 TECOS Servicios Generales EIRL 6.46% 6.41% 1 1 1 1 2 
        
3 Servicios Generales Minería y Construcción LG SRL 10.01% 9.85% 1 1 1 1 2 
        
4 Rentamax CAX EIRL 37.51% 20.47% 4 3 4 3 7 
        
5 Transportes y Servicios Atlantik EIRL 24.29% 14.76% 3 2 3 2 5 
        
6 F&M Maquinarias EIRL. 35.35% 9.21% 3 1 3 1 4 
        
7 F&L Pervol Servicios Generales SRL 15.49% 5.41% 2 1 2 1 3 
        
8 Constructora Janley SRL. 29.01% 13.14% 3 2 3 2 5 
        
9 VCH Empresa de Servicios Generales SAC. 14.44% 9.67% 2 1 2 1 3 
        
10 TRANSTAC SRL 30.14% 18.23% 3 2 3 2 5 
        
11 Transportes & Construcción León del Norte SRL 3.09% 2.00% 1 1 1 1 2 
        
12 T&G Servcios Generales EIRL 11.87% 10.89% 1 2 1 2 3 
        
13 Constructora LAVE SRL 1.59% 1.59% 1 1 1 1 2 
        
14 SERVICIOS GENERALES VITERI VERTIZ S.R.L. 37.51% 29.24% 4 4 4 4 8 
        
15 Contratistas Generales Gylsa S.R.L 27.39% 24.41% 3 3 3 3 6 
        
16 Pampa Grande S.R.L 4.95% 2.07% 1 1 1 1 2 
        
17 INVERSIONES GENERALES CATARATA S.R.L 8.82% 12.50% 1 2 1 2 3 
        
18 Servicios Generales P & M S.R.L 16.40% 14.67% 2 2 2 2 4 
 Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 81 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
        
19 Multiservicos Golmin S.A.C 33.00% 25.00% 3 3 3 3 6 
        
20 Inversiones Caxamarca S.R.L 18.05% 36.51% 2 5 2 5 7 
        
21 Multiservicios Hermanos Valera S.R.L 0.00% 29.54% 1 4 1 4 5 
        
22 SAN QUIRINO CONSTRUCTORES SRL 6.10% 12.84% 1 2 1 2 3 
        
23 M.D. Contratistas Generales 47.06% 44.57% 4 5 4 5 9 
        
24 GMR Contratistas Servicios Generales SRL 60.60% 37.60% 5 5 5 5 10 
        
25 INVERSIONES CAJAMARQUINAS SRL 12.44% 14.77% 2 2 2 2 4 
 Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 82 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 02. Formato de Encuestas (variable Competencia Empresarial). 
 
     
Variable Dimensiones Indicadores N° Pregunta 
  Conocimientos Aplico el proceso administrativo en mi empresa (planifico, organizo, direcciono, 1 
 Conocimiento del Proceso controlo) 
 Administrativo 2 Genero políticas y mecanismos de control de costos. 
 
  
 3 Elaboro presupuestos y proyecciones financieras. 
 
  
 Conocimiento 
4 Identifico y negocio fuentes alternas de financiación. 
Conocimiento 
en finanzas 
 5 Determino e interpreto indicadores de factibilidad (VAN, TIR). 
 
6 Tomo decisiones financieras con respecto al riesgo social 
 
   7 Tomo un criterio para el reclutamiento de personal 
   
   8 Capacito a mi personal 
 Administración 
Conocimiento 9 Considero que las capacitaciones a mi personal son beneficiosas para mi empresa 
 de personas 
 10 Tomo en cuenta el clima laboral de los colaboradores 
 
 11 Tengo en cuenta el ambiente laboral que se vive en mi empresa 
   12 Tomé en cuenta el estudio de mercado antes de aperturar mi empresa 
   
  13 Conozco los procesos que tiene mi servicio 
 Conocimiento 
Conocimiento del servicio y 14 Tengo en cuenta nuevos mercados potenciales 
 del mercado 
 15 Desarrollo estrategias de marketing 
 
 16 Mi producto y/o servicio satisface las necesidades de mis clientes 
   17 Genero mecanismos de motivación y de compromiso del personal hacia la empresa 
Competencias   
empresariales Actitud Liderazgo 18 Tengo la capacidad de promover el trabajo en equipo para el logro de mis objetivos 
19 Reconozco el potencial y valor que tienen las personas en mi empresa 
  Respondo adecuadamente a los cambios que se presentan en el entorno 20 
 empresarial 
Adaptabilidad 
Habilidad 
al cambio 21 Realizo actividades que son diferentes a las de su actividad empresarial tradicional 
22 Estoy orientado al cambio y dispuesto a aceptarlo 
  23 Tengo la capacidad de escuchar empáticamente a otras personas 
Habilidad Empatía 
24 Comprendo las emociones, necesidades e intereses de otras personas 
  25 Mantengo una actitud abierta hacia el conocimiento de colegas y de contáctos 
 Construcción 
Habilidad de contactos 26 Tengo facilidad de relacionarme con personas claves en diferentes ámbitos 
empresariales 
27 Identifico oportunidades de desarrollo empresarial a través de mis contactos 
  28 Uso alguna herramienta de control (Hishikawa, Pareto) 
Implementar 
Actitud 
controles Uso alguna herramienta para medir la produccíón (BSC;Diagrama de control, 29 
dispersión, etc) 
  30 Tengo en cuenta mi ética profesional para la toma de decisiones 
  
  31 Tengo en cuenta mis polítcas para la toma de decisiones 
Toma de 
Conocimiento 32 Me baso de algún registro o método para priorizar las decisiones 
decisiones 
33 Tengo una secuencia y/o procedimiento para la toma de decisiones 
34 Resuelvo los problemas empíricamente. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 83 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 03. Datos para Alfa De Cronbach. 
 
     
 Varianza de Correlación  
 escala si el total de Alfa de Cronbach 
Media de escala si el elemento se elementos si el elemento se 
elemento se ha suprimido ha suprimido corregida ha suprimido 
VAR00001 120.9000 145.211 .811 .920 
VAR00002 121.6000 135.600 .863 .917 
VAR00003 121.7000 141.789 .651 .920 
VAR00004 121.6000 143.600 .712 .920 
VAR00005 121.6000 143.600 .712 .920 
VAR00006 121.2000 146.400 .396 .924 
VAR00007 121.4000 141.378 .645 .921 
VAR00008 121.7000 141.789 .651 .920 
VAR00009 121.0000 152.444 .160 .926 
VAR00010 121.4000 141.378 .645 .921 
VAR00011 121.8000 142.178 .764 .919 
VAR00012 121.5000 147.611 .492 .923 
VAR00013 121.4000 145.822 .687 .921 
VAR00014 121.4000 141.378 .645 .921 
VAR00015 121.3000 148.011 .291 .926 
VAR00016 122.3000 143.567 .723 .920 
VAR00017 121.3000 155.567 0.000 .926 
VAR00018 121.5000 147.833 .265 .927 
VAR00019 121.0000 148.889 .378 .924 
VAR00020 121.0000 157.778 -.201 .929 
VAR00021 121.7000 151.122 .329 .924 
VAR00022 122.1000 146.989 .822 .921 
VAR00023 121.0000 146.667 .517 .922 
VAR00024 121.3000 147.567 .679 .921 
VAR00025 121.9000 139.433 .947 .917 
VAR00026 121.9000 151.433 .304 .924 
VAR00027 121.6000 156.933 -.132 .928 
VAR00028 121.7000 155.344 -.003 .927 
VAR00029 122.9000 148.322 .555 .922 
VAR00030 122.9000 155.878 -.045 .928 
VAR00031 121.5000 144.500 .702 .920 
VAR00032 121.5000 142.500 .661 .920 
VAR00033 122.0000 148.889 .378 .924 
VAR00034 122.3000 146.678 .759 .921 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 84 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 04. Datos para dimensión conocimientos. 
 
 
    
N°. Suma Nivel Valor 
1 85 Casi Siempre 4 
2 77 Casi Siempre 4 
3 72 Casi Siempre 4 
4 97 Siempre 5 
5 85 Casi Siempre 4 
6 85 Casi Siempre 4 
7 72 Casi Siempre 4 
8 83 Casi Siempre 4 
9 75 Casi Siempre 4 
0 85 Casi Siempre 4 
11 73 Casi Siempre 4 
12 75 Casi Siempre 4 
13 76 Casi Siempre 4 
14 99 Siempre 5 
15 87 Casi Siempre 4 
16 73 Casi Siempre 4 
17 71 Algunas Veces 3 
18 80 Casi Siempre 4 
19 80 Casi Siempre 4 
20 89 Siempre 5 
21 72 Casi Siempre 4 
22 72 Casi Siempre 4 
23 81 Casi Siempre 4 
24 75 Casi Siempre 4 
25 89 Siempre 5 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 85 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 05. Datos para dimensión Actitudes 
 
    
N°. Suma Nivel Valor 
1 16 Algunas Veces 3 
2 15 Algunas Veces 3 
3 15 Algunas Veces 3 
4 21 Casi Siempre 4 
5 16 Algunas Veces 3 
6 16 Algunas Veces 3 
7 19 Casi Siempre 4 
8 16 Algunas Veces 3 
9 19 Casi Siempre 4 
10 16 Algunas Veces 3 
11 16 Algunas Veces 3 
12 19 Casi Siempre 4 
13 15 Algunas Veces 3 
14 20 Casi Siempre 4 
15 16 Algunas Veces 3 
16 16 Algunas Veces 3 
17 16 Algunas Veces 3 
18 19 Casi Siempre 4 
19 15 Algunas Veces 3 
20 17 Algunas Veces 3 
21 16 Algunas Veces 3 
22 14 Algunas Veces 3 
23 15 Algunas Veces 3 
24 18 Casi Siempre 4 
25 17 Algunas Veces 3 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 86 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 06. Datos para dimensión Habilidades. 
 
    
N°. Suma Nivel Valor 
1 29 Casi Siempre 4 
2 29 Casi Siempre 4 
3 30 Casi Siempre 4 
4 37 Siempre 5 
5 29 Casi Siempre 4 
6 29 Casi Siempre 4 
7 28 Casi Siempre 4 
8 30 Casi Siempre 4 
9 28 Casi Siempre 4 
10 29 Casi Siempre 4 
11 29 Casi Siempre 4 
12 28 Casi Siempre 4 
13 27 Algunas Veces 3 
14 35 Siempre 5 
15 31 Casi Siempre 4 
16 29 Casi Siempre 4 
17 28 Casi Siempre 4 
18 28 Casi Siempre 4 
19 29 Casi Siempre 4 
20 35 Siempre 5 
21 27 Algunas Veces 3 
22 28 Casi Siempre 4 
23 32 Casi Siempre 4 
24 33 Casi Siempre 4 
25 35 Siempre 5 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 87 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 07. Validación de instrumento para medir la variable Competencia 
empresarial. 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 88 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
 
 
ANEXO n° 08. Validación de instrumento para medir la variable Rentabilidad. 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 89 
 
 
 
RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS 
GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE 
CAJAMARCA. 
 
 
 
ANEXO n° 9. Matriz de consistencia 
Título: RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES DE LOS GERENTES, EN LA RENTABILIDAD, DE LAS EMPRESAS DE ALQUILER DE 
MAQUINARIA PESADA PARA EL AÑO 2016 EN LA CIUDAD DE CAJAMARCA 
 
Planteamiento del Objetivos Hipótesis Variables Muestra Diseño Instrumento Estadística 
Problema Indicadores 
Pregunta general Objetivo General Hipótesis General Variable La población son las   
  
¿Cuál es la relación de Determinar la relación de las Las competencias 77 empresas de  Tipo de diseño de  Hoja de toma de  Intervalos 
las competencias competencias empresariales empresariales de los Rentabilidad Alquiler de investigación. datos  Pearson 
empresariales de los de los gerentes, en la gerentes tienen una Maquinaria Pesada  Financiera - Básica.  
gerentes, en la rentabilidad, de las empresas relación directa en la de la ciudad de 
 Económica - No experimental  Cuestionario 
rentabilidad, de las de alquiler de maquinaria rentabilidad, de las Cajamarca. - Descriptiva- aplicado a los 
empresas de alquiler pesada para el año 2016 en empresas de alquiler de  Correlacional gerentes 
 
de maquinaria pesada la ciudad de Cajamarca. maquinaria pesada para Como no tenemos un De tipo transversal 
para el año 2016 en la el año 2016 en la ciudad número considerable 
ciudad de Cajamarca? de Cajamarca. de empresas de 
alquiler de 
Objetivos Específicos Variable 
 maquinaria pesada, 
Analizar las competencias el tipo de muestreo 
empresariales de los gerentes, de Competencias será por 
las empresas de alquiler de Empresariales conveniencia, en las 
maquinaria pesada para el año  Habilidades cuales se estudiará 
2016 en la ciudad de Cajamarca.  Aptiudes 25 empresas. 
Analizar la rentabilidad, de las  Actictudes 
empresas de alquiler de 
maquinaria pesada para el 
año 2016 en la ciudad de 
Cajamarca. 
 
 
Rubio Vásquez Braulio Junnior, Villegas Gamboa Roland Gabriel Pág. 90